对话阿里钉钉总裁叶军：再造钉钉

阿里“云钉一体”战略落地一年之际，砺石商业评论在钉钉位于杭州的总部专访了钉钉新任掌门人叶军，与其详聊了关于钉钉变革的一切。

一年前，钉钉换帅。

叶军从阿里企业智能事业部来到钉钉，半年多以后担任钉钉总裁。阿里对钉钉寄予厚望，云钉一体战略，更是要“整合集团所有相关力量，确保战略全面落地。”

在云钉一体中，阿里云是类似水电煤的算力基础设施，钉钉是新时代的“Windows平台”，二者构成一个整体，帮助企业开发数字时代的所有管理和业务应用。这相当于在过去协同办公工具的基础上，再造一个钉钉。

钉钉变革是一块硬骨头，叶军被认为是啃下这块骨头的最佳人选。他是阿里历史上第一位计算机博士，经历“根正苗红”，2006年实习即入阿里，至今15年。负责钉钉前，他在阿里第一个提出“组织数字化”，亲历了这家组织从2万人到几十万人，从IT（信息技术）到DT（数据技术）的数字化转型。

70后的叶军，性格温和，兼容性强，被外界认为是“地才”型的能力整合者。不过，在钉钉大开大阖的组织和业务调整之时，赛道的环境也发生了变化，竞争对手开始扩大战果。

云钉一体战略落地一年后，钉钉今天在杭州召开未来组织大会，宣布用户数破5亿和“两个数字化”战略，这是继今年1月宣布用户数破4亿后，短短9个月时间，钉钉用户量再上一个台阶。疫情红利消退，钉钉依然保持高基数之上的增长，实属不易。这背后，是钉钉从“做大规模”，到“做深价值”的关键转变。

9月底，《砺石商业评论》在杭州钉钉总部见到了叶军。我们和他长聊数小时，探讨了钉钉变革的战略与路径、阿里如何看待产业互联网、未来十年的数字化机会等话题。

以下是《砺石商业评论》副主编吴杨盈荟和叶军的对话实录：

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关于数字化

吴杨盈荟：钉钉用户量突破5亿，目前疫情带来的增长红利已经趋缓，你们怎么做到持续高速增长？

叶军：钉钉增长的惯性肯定还是有的。因为钉钉过去七年，已经打下了比较好的基础，这是客观事实。我上次接触的客户，创业的时候只有10个人，现在400多个人，六年时间。你说这个规模哪来的？是客户自己的增长带动了钉钉的增长。

但今年疫情带来的增长红利确实是跟去年不一样了。所以现在靠什么？我们把价值做深了，很多企业上钉钉来是因为他发现了新的价值。

吴杨盈荟：新价值主要体现在哪些方面？

叶军：第一，生态价值。以前企业在钉钉找不到生态，现在我们很开放。我们原来生态有很多要求：你在钉钉上开发软件，必须要考试，钉钉分要达到900分，企业必须注册两年以上，我觉得过于严格了。我把这些全去了，所以生态一夜之间搬上来很多，这半年，我们的生态增加了一倍。

第二，低代码平台。很多企业的人，本来上钉钉只能聊天、开视频会议、审批，现在用低代码平台做了很多的业务系统，这也带来一波流量。

第三，增量价值。例如我们前段时间做钉工牌，企业基本上只要用了，激活数几乎翻倍。人们原来吃饭的场景不会想到用钉钉，只会用支付宝、饿了么、美团。今天他会拿出钉钉，楼下的店全部是用钉工牌打折的。我们跟很多年轻人喜欢的奶茶、汉堡王等品牌都合作了。

第四，行业化解决方案。我们做了很多行业化的解决方案，这个是以往的钉钉不太关注的，我们开始深入行业，说白了还是把价值做深。价值做深以后客户才会觉得到钉钉上来，真的能解决他的问题。

吴杨盈荟：目前钉钉最深入的行业是哪几个？

叶军：我们现在有六大行业是最核心的。

第一大行业是教育，我们给学校做家校联系，教学管理。

第二大行业是互联网，本身我们起家的地方。很多互联网公司都用钉钉，像年轻人都知道的喜马拉雅、soul，光是阿里一年在钉钉上产生的文档就有4000万以上。

第三大行业是制造业，增长速度最快。

第四大行业是医疗，国内有接近一半的公立医院在用钉钉。

第五、第六是政务、餐饮。

吴杨盈荟：这么多企业都在用钉钉，他们有没有一些共同特点？

叶军：凡是企业希望管理更加规范化的，从一家小型企业走向有流程、有制度，再后面走向有文化、有组织建设，这一类企业就特别喜欢用钉钉。钉钉上的企业特点是成长型企业，慢慢成长为需要规范化管理的企业。

最近我们的中大型企业越来越多，因为云钉一体，云的中大客户开始上钉钉。我们每天都有新客户跟我们签单，都是大企业，包括某地铁公司，国内最大的养猪企业，光伏产业排名靠前的企业，好几家在钉钉上。

吴杨盈荟：现在各行各业都在提数字化转型，但大家往往说的不是一回事。负责钉钉之前，你是阿里内部数字化的负责人。你怎么理解数字化？

叶军：数字化我理解是两样东西拼起来的，一个是组织治理的思想，一个是产品技术的工具。

组织治理思想主要是来自企业的一号位，产品技术是共识的承载，把两个结合起来，我认为才是真正的做成。

吴杨盈荟：按这个定义，阿里的数字化做成了吗？

叶军：阿里在不断地匹配和磨合，我们确实也走出了关键的那一步。数字团队起来了，数据部门墙打破了。

举个组织数字化的例子，现在一个员工去晋升，评委可以一目了然看到你写过几行代码，得过什么奖，曾经主管是谁，你的历史绩效是什么，你历史的人才评价是什么。这比以前好很多。

当然，员工数据画像我觉得只是基础，说明你的数据搜集到位，数据打通了，可以基于你的人跟部门汇总。但是我们成不成功还是要看，能不能让员工有归属感，有成就感，能不能让组织更敏捷。这是我们想要创造的方向。

所以你问做成功，我不敢说成功，因为环境一直在变，如果能更加敏捷地适应这个环境，我认为这是成功的。

吴杨盈荟：如果我们从终局看，做成什么样，你会认为阿里的数字化成功了？

叶军：假设我们讲结果，那只有一个，就是阿里的组织是否保持以前一样的创新速度。能不能避免大企业病？是不是保持比较好的速度往前走？战略思路跟判断，基层员工理不理解？我们组织能不能抓住各种机会，把各个战场的布局能够布到位？

从结果上看，组织有没有创新力，就是看你风口能不能踩住。因为这不只是看领导者一号位的战略眼光，也看这个组织灵活应变的能力。

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关于钉钉变革

吴杨盈荟：钉钉是创始人和团队从零做起来的，对你接手是不是一个巨大的考验？让你接手钉钉的时候，你有想过拒绝吗？

叶军：我没有想过拒绝。这可能跟我的性格有关系，我是属于如果行癫（阿里云智能总裁）、老逍（逍遥子，阿里集团CEO）都看好了，让我去做了，我一般不会提异议。我是70后，长在红旗下的人，也跟性格有关系。

我对自己也有自信，因为这个行业我也是了解的。最早钉钉这个部门就是信息平台的一部分。所以在过往的六七年发展过程中，信息平台做了很多给钉钉、阿里集团的功能和产品，都被简化之后放在钉钉上。有一个自信在里面，我相对来说还是比较懂的。

吴杨盈荟：接手钉钉后，有什么困难是你没预料到的？

叶军：挑战很大。毕竟是两千人的团队，中间还经历了团队的调整，所以整个过程挑战会非常大。所以我接手钉钉全盘的这半年多时间，我们本质上是统一思想的过程，最后要把新策略建立，把组织力统一到新方向上。

吴杨盈荟：怎么解决这两个统一的问题？

叶军：战略方向变了，资源配置，拿到的结果，要怎么打，跟以前都不一样了，都要重新讲一遍，否则大家不接受。

我是一层层地讲的，先是我的直接下属，核心总监级以上的，所有的管理者，再到全员。

吴杨盈荟：现在达成共识了吗？

叶军：我觉得现在是基本上百分之八九十的共识，策略的传导比较到位，已经形成了整个组织的作战体系和我们的指挥系统。

吴杨盈荟：这个过程中，你跟逍遥子、行癫沟通多吗？他们怎么看钉钉的变化？

叶军：我大概每两周向行癫汇报一次，我们在不断的反馈汇报过程中，建立了共识。

跟逍遥子，印象比较深的是有一次，聊到我们的策略：钉钉要规模，到底对不对？

今天的规模是不是以前的规模？事实上这奠定了我们整个策略的基础，我们要的是高质量的增长。换句话说，我们要从原来单一的规模指标，变成价值指标。这是很大的策略性变化，达成一致后，我们的目标变了。

吴杨盈荟：你们的目标变成了什么？

叶军：原来要规模，指标是什么？是用户量，纯用户量。

现在我们增加了别的指标：第一个当然不变的，是规模。其次是我们的时长。你在钉钉上花了多少时间，这证明了你的价值。除了时长之外我们还有一个指标，大企业的使用深度，使用几个以上的业务系统或软件，以前看月活用户数，现在还要看月活软件数，这些都是价值指标。

老逍有一个观点说，我要的用户是organic，就是自然回访。不是你花钱买来的流量，打广告让用户点进来，而是用户有需求自然想到了这个网站，主动打开。我们要的用户是高质量的用户，而且是有时长的，有价值深度的。

基于这样的策略和目标，我们做了很多创新。

3

关于“云钉一体”与钉钉的开放

吴杨盈荟：怎么理解阿里提出的“云钉一体”战略？

叶军：阿里的产业互联网有两把枪，一个是阿里云，一个是钉钉，所以我们讲“云钉一体”。

“云钉一体”共同构成了企业数字化转型的基础设施。阿里云有点像发电厂，提供丰富电力，就是算力。钉钉像什么？像丰富电器，每个财务系统就是冰箱，HR系统就是微波炉。有电有电器，“云钉一体”的产业互联网价值就很明显。

钉钉在做电器的过程中，我们自己不生产电器，我们是成为一个电器的基础设施，尽快地帮你安装部署电器。

吴杨盈荟：“云钉一体”落地至今有一年多时间，这个战略带来了什么新变化？

叶军：“云钉一体”带来的第一个变化，是钉钉和云的大客户协同。

第二个变化，是钉钉从软件转变成平台。

原来钉钉就是一个软件，你做得好的我都做，你做得不好的我也不想做。现在我们发现，这不符合这个阶段的钉钉。因为钉钉这么大的规模，如果这么做，意味着只有一小部分人满意，很大一部分人会离开我们。

所以今年1月钉钉发布会，我们定了钉钉的新定位是“协同办公平台+应用开发平台”。增加了应用开发平台的定位，意味着我们把很多事情交给生态，我们就不碰了。这就是钉钉为什么能够只凭2000人，扛住做这么多事情。

吴杨盈荟：怎么让平台上的生态伙伴相信，我做的事情钉钉是不会做的？

叶军：这个问题以前是存在的，最近还好。因为我们把自己姿态摆好了。

我们的解决方案也很简单，我们只做最底座部分，我们做平台，把大家放上来。

我们的核心战略目标之一就是让SaaS企业赚到钱。如果钉钉能服务100家市值超过100亿人民币的SaaS企业，如果这一天实现，钉钉的价值就实现了。

这是我们长期价值的思考。如果你在钉钉上没赚到钱，你迟早会走，我今天让你赚到钱了，哪怕你被友商投资了，你一样会来。这就倒逼我们把产品做了。

钉钉现在的创新，是要变得比别人更开放。谁先做不重要，但是我们可以告诉你，我们想清楚了，我们坚决地把自己变得更加开放。

吴杨盈荟：你是什么时候想清楚这一点的？

叶军：去年10月来了钉钉之后，过一段时间我就想清楚了。因为钉钉最大的问题也很明显，价值不够深。

To B是很难迁移的，但如果有用户的迁移，本质上两个原因：第一我们价值不够深，他觉得搬也很容易，一个礼拜就搬好了；还有就是我们的服务不够好。

To B是各行各业千奇百怪的，你接触的行业越多就越发现自己的无知。不要觉得自己都能懂，代表最先进的，我们现在的假设是没有人能懂To B的，这个是很重要的第一原理的假设。我们自己不可能比专业的SaaS公司还懂，这就是我们不自己做的原因。

吴杨盈荟：我观察到，钉钉的关系链正在从企业内部向社会外部拓展。这是钉钉未来开放的一个重点吗？

叶军：对。以前钉钉其实是一个内网，就是每家企业有一个内网叫钉钉，你只能跟企业内部的人聊天，也看不到别的人，除非我俩加了好友。

我们现在希望有更多的外网、横向网络产生，突破原来组织内的关系。比如通过“看看”可以跟我的同行聊天，看他的动态。通过小程序，让更多的C类生态进来解决员工的个人需求，比如点奶茶，打车。像喜茶、汉堡王、高德打车，都是我们重要的生态伙伴。

现在在钉钉上，我跟你之间的连接，不只是一次职业性质的交易关系。我们还有同行之间的交流，甚至是个人行为的关系。人与人之间能产生多种类型的关系，这样就突破了原来的组织边界。

吴杨盈荟：阿里做产业互联网的核心竞争力是什么？有观点认为，和对手相比，阿里主要依靠的是过去To B业务的先发优势，你怎么看？

叶军：第一，你说的先发优势是存在的。先发优势背后的底层逻辑，是阿里的战略眼光比较远。所以同样推理，我认为我们今天的战略眼光还是很远的，我们一样比其他人能看到更远的未来。这是很难得的，就相当于底层设计就不一样了，我们做了很多事情是为未来做准备。

第二，我们跟B端企业接触得比较多。我们花大量的时间在理解B端，建立行业的knowhow，这不是一天两天的事。像我自己这半年走了几十家企业了，基本上每周一家。

为什么接触得多？因为我们没有流量优势。给你很多选择的时候，你肯定选择最容易的一件事情去做。很多友商，他们在C端太容易了。

第三，我认为我们的组织能力还可以，能解决阿里各个业务之间的配合。半年前我不敢说，现在还可以。现在产业互联网的布局我们已经想好了，总体来说是比较完整的布局，所以我们能搞云钉一体。

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关于未来组织

吴杨盈荟：你提出未来组织的核心特征是“全链路数字化”，怎么理解这个概念？

叶军：全链路数字化分为三块，个人生产力数字化、组织数字化、业务数字化。

以前我们做了个人的生产力数字化，可以写文档，听视频会议，这是人与人的协同；后来我们做了智能的HR、财务，这是组织的数字化，让组织里每个人都在组织的行为被沉淀，将来晋升、考核、绩效都会被数字化；还有一块是业务的数字化，把经营活动，产供销全部数字化。

做到这三个数字化，对一家企业来讲，就是比较初级的全链路数字化。做到这个有什么好处？这家企业能够在数字时代，全方位使用数字化产品了，经营活动管理会更加得高效有序。

全链路数字化是数字经济时代生产力的基础。生产力影响生产关系，数据变成生产力的要素，生产工具也革命了，所以我们需要“云钉一体”，跟生态一起服务所有企业。

吴杨盈荟：未来的组织跟今天的组织，最大的不同是什么？

叶军：未来的组织可以从三个层面来思考：

第一，人的层面，个体的价值会极大地被发挥，个人的作用会越来越重要。个人的知识贡献，个人的灵活性，工作方式，以个人为中心会越来越明显。

第二，组织层面，组织的管理模型会发生变化。以前的传统管理模型是金字塔结构，未来我们认为应该是扁平的，信息是极度透明的。

现在信息是不透明的，决策是集中的，未来每个员工应该有机会看到更多的组织来源信息，做出更好的创新和决策。这是一个组织层面的变化，组织里人员的任命、晋升、管理都会随着这个变化而变化。换句话说，生产关系会发生极大的变化。

第三，业务层面，未来企业的生产经营活动，会因为全链路数字化变得很不一样，效率更高，而且更加可被追溯、被复盘，业务的数据既没有误差，也没有时差。

吴杨盈荟：对组织的理解，有什么观点是大多数人都认同，但其实是错的？

叶军：误区有很多。

比如说我刚才讲的扁平，很多人理解，扁平就是一个人管很多人。实际上扁平跟你管几个人没有关系，扁平是信息的扁平，不是指管人。以前传统行业觉得向互联网公司学习扁平，多管点人，这不是终极目的。

另外一个误区是对To B的误区。很多人觉得To B就是做项目，但我们认为，To B本质上是用数据解决信任的问题。数据的信任关系比人跟人的信任关系——搞关系、做项目更重要，数据才有说服力。这条路上还有很长的路要走。

吴杨盈荟：未来一年、五年、十年，有哪些数字化组织的机会？

叶军：一年，眼前的事情还是让更多的企业能够在线上工作，这是最基础的。

五年，业务数字化，把工作搬到线上来，我觉得国内大部分的中小企业应该完成。目前中大企业已经具备了业务数字化的能力，五年内，中小企业应该能全面业务数字化。

到十年的时候，数据应该产生真正的生产力。数据所带来的信任价值、决策支持的价值，就像大脑一样，将指挥调度很多精细活动。比如说目前很多交通问题就是因为数据不够，所以没有办法治理，哪条路需要修，交警要不要在这个地方设路口，全凭经验。十年之后，数字生产力应该对经营活动，会产生革命性的影响。