本来生活创始人喻华峰：生鲜电商“幸存者”

作为电商领域最后一片蓝海，生鲜赛道持续火热。5万亿的生鲜市场规模，仅有3.4％线上渗透率。自2012年生鲜电商元年至今，7年时间，无数创业者涌入，又有无数企业惋惜退场。

就在2019年11月，有媒体报道易果生鲜旗下安鲜达物流大量裁员，而生鲜电商平台呆萝卜经营不善、资金紧张。

这两家有过多轮融资的明星公司此前还风光无限，转身就力有不支。创立7年的本来生活是少有的幸存者之一。环顾行业，喻华峰说：“和我们同时成立的生鲜电商企业大多数都倒闭了”。回望这个战场，本来生活远不是最有优势的那一个。

创始人喻华峰出身媒体，从互联网门户网易转战生鲜行业；在京东、阿里、腾讯、百度等巨头先后入股生鲜电商企业时，本来生活也没有选择站队任何一家。

创办本来生活，喻华峰总结自身的优势为“出身农村、了解农产品”。的确，从外表看起来，喻华峰并不像一家互联网公司的CEO——他个头不高、平头、皮肤黝黑、衣着朴素，普通话中还留有乡音。

如果不知道他的真实身份，初次见面，“你可能会直觉地认为，这人是不是一名农民？”一位本来生活高层对燃财经说。有一年参加互联网大会，喻华峰临时找人借了套西装，拍回来的照片让公司内直呼“不适应”。之前有媒体报道，一双帆布鞋，喻华峰一穿就是四年。

在喻华峰的带领下，本来生活走到了现在。2019年10月，本来生活更名为“本来集团”，完成D1轮2亿美元融资，并宣布在2018年财年、2019年第一季度实现盈利，模式转变为O2O+B2C的生鲜新零售模式。

“生鲜”这条赛道上，竞争远未到终场之时，喻华峰和本来生活还只是“剩者”，未能“成王”。

巨头持续入局和加码，前置仓、社区团购等新模式依旧层出不穷，流量成本居高不下、供应链长且复杂、履约成本高……一个个难题仍需要长时间去跨越。

不过，喻华峰这个闯入生鲜领域的“外行人”，带着本来生活踩过了坑，跨过了槛，找到了自己的节奏。

“两个月超过了成立3-5年的同行”

2010年，喻华峰从网易副总裁任上离职，带着杉杉控股董事局主席郑永刚的5亿元“授信”，在互联网领域寻找投资和创业机会。那时，当当网在美国上市，阿里巴巴和京东成立多年，中国电子商务行业欣欣向荣，快速增长。

与此同时，食品安全问题频发，在网上买化妆品和图书开始成为用户的习惯，而在网上买生鲜还没迈出第一步。2012年7月，喻华峰带着一批之前在媒体工作的老部下成立了本来生活网，想为用户提供有品质、安全的食物。本来生活从需求更强、包容性更大的北京市场开始，采用“买手制”，产品到当季的原产地直采。

消失在公众视线中多年的褚时健一直在喻华峰的关注范围内。褚时健大开大合的人生经历让喻华峰感到，他的橙子一定是有话题性和传播性的产品。成立最初，本来生活内部动员了各方力量和褚时健接洽。当年9月，在褚橙还未成熟前，现任总裁助理孙红抢先在云南玉溪哀牢山和褚时健签订了销售协议，砸下1000万推广褚橙品牌，进而抓住了这个冥冥中属于本来生活的机会。

11月褚橙成熟时，本来生活把褚橙带到了北京。媒体当时报道“褚橙进京”，本来生活团队为褚橙广告配了一段文案：“65年跌宕人生，75岁重新出发，85岁硕果累累，褚橙——褚时健种的冰糖橙……人生总有起落，精神终可传承。”经过王石、柳传志、潘石屹等微博大V转发捧场，此前名不见经传的褚橙引爆了市场。

“企业家们为什么愿意转发褚橙的消息？其实背后做了很多工作。”喻华峰说，在褚橙进京后的第一时间，本来生活向100名著名企业家赠送了褚橙，其后的两周，本来生活又分别向互联网公司、意见领袖、媒体人大量赠尝，形成了巨大的社会话题。

这样火爆的营销效果本不在喻华峰和孙红意料之内。签合同前，他们心里没底，只敢签100吨。“褚橙”在“励志橙”的故事传开之前，一直销售困难，在引爆后才变得供不应求。孙红紧跟着又要了100吨，并且规定“只卖给C端用户”。

而企业购买只能用个人账号下单。褚橙也引爆了本来生活网。“褚橙售卖时一天均单为1500，结束后本来生活网站的订单由每天的40-50单直接变为1000多单，没有任何广告”，孙红说，“我们用两个月的时间，超过了同行需要花上3-5年才做到的事情。”

在网站刚上线时，喻华峰发现，新网站卖不出量，很难影响上游供应链并拿到好的商品。而买流量获取新用户是个无底洞，“没能力打广告、砸不起钱”。他迫切需要一个自带流量且能产生社会影响力、带来销售的明星产品来打开局面。为此，喻华峰曾在公司内发出悬赏。

而喻华峰凭借自己在媒体业的营销经验和传播的敏锐度，借“褚橙”给了本来生活起跑的助力，在短时间内与同行形成了差距，获得了流量的集中度。但是，“起步太快，带来的是更大的压力。”孙红说。

“成功的经验会成为你的障碍”

“褚橙”成就了本来生活，某种程度上也束缚了本来生活。同样，喻华峰在媒体行业的成功经验，既成就了最初的本来生活，也成为本来生活的障碍。1998年，年仅29岁的他成为《南方都市报》的总经理，3年扭亏为盈，5年后实现3.9亿元广告营业额和1.6亿元纯利润。

据他的前同事回忆，喻华峰当时革新了《南方都市报》的广告和发行体系：一个是去掉广告代理中介，报纸自己去找广告客户；另一个是不依赖邮政系统发行报纸，而是在地铁站等设零售点。

两个革新，喻华峰都是绕过中介，力求提高效率和拿到更高的收入和利润。这和本来生活创立初的打法如出一辙。在喻华峰看来，中国农产品流通环节过多，导致成本和损耗增加，而用“买手去原产地直采”可以解决这一问题。实际上，做产地直采很多情况下也是被迫。

“在中国生鲜供应链的积弊之下，如果想有尊严地做这个生意，现有的供应链完全无法实现，要保证正品和品质必须产地直采、自建供应链。”本来生活运营负责人卞宁说。“褚橙”的成功打造，证明了本来生活的营销能力，但也让公司内部有了营销和供应链谁更重要的争论。

这不难理解，如果营销能力强，什么都能卖出去，本来生活为什么还要在供应链这种苦活累活上下功夫？

进入一个新领域，学习是需要交学费的。在“褚橙”之后，本来生活又陆续打造了“柳桃”、“潘苹果”，毛利非常好，品牌知名度在上升，但规模十分有限。喻华峰选择花钱买流量，并售卖便宜的产品，结果是公司毛利又开始变低。孙红告诉燃财经，在2015年之前，争论一直持续。

“凭借特殊的偶然性原因，让我们在一开始抓到了几个大品，在行业内树立了标杆，最后我们自己有点下不来，没有正视我们自身的基础和短板”。另一个让喻华峰想不到的是，生鲜电商属于零售业，比媒体业复杂得多。零售业里供应链是产业核心和基础，而媒体人一开始会心怀理想主义，认为所有品类都要“原产地直采”。

喻华峰

实践下来有了反思。产地源头其实不代表什么东西都去找农民直接收，有些东西一定要通过适当和必要的中间环节。本来生活海鲜采购负责人孙雪东说，“不可能说我们作为零售商，把前面的生产包了，大批发也包了。

在商业逻辑上，每个环节都有自己的专长。”而产地直采是规模大了之后增加竞争力的终极方案，“如果在品类销量还不大的时候，太早去产地直采，资金包袱太重，会把自己累死。”负责商品供应链的本来集团副总裁钱祯澍总结说。

在最开始，媒体人转型的一些买手会去采购一些小众且不好流通的产品。但是，“生鲜农产品不是奢侈品，而是生活必需品，要满足多数人的需求、要性价比合理、品质可靠，才会有回头客，才可能形成复购，才可能把规模做大。”孙红说。

这些教训后来被喻华峰统一归结为媒体人创业的弊端。“以前你做一件事情成功后，做新的东西可能就会成为你的障碍。”喻华峰说。事实上，这个过程中喻华峰一直不停思考。2013年底，也就是卖“褚橙”的第二年，他在公司内强调：“我们不是一家营销公司，而是一家互联网和零售公司。”

为此，他也邀请供应链领域的专业人才加入公司，梳理、改善本来生活的供应链。喻华峰经常对外提到他的一个反思：零售和媒体的松散管理不同，它环环相扣，“每个环节都有坑，每个环节都要去抠”。

过去他缺乏对现金流的认识和重视，创业之后，仔细算账逐渐成为喻华峰和本来生活高管的一个习惯。

“我们何德何能，估值能超过当当？”

2016年5月，本来生活宣布获得C轮、C+轮共计1.1亿美元投资。和融资本应带来的喜悦相反，本来生活内部有了压力。C+轮融资完成后，喻华峰在公司内部曾经自问过：“我们何德何能，估值可以超过当当？”彼时当当网是中国排名前五的电商网站，但市值已经从最高时的30亿美元跌到5亿多美元。

数据显示，2016年退市后的当当网当年实现净利润8600万元人民币。当当网是一家有盈利的公司，在市场上站住了脚，而本来生活当时尚未盈利，估值居然超过了它，喻华峰自己也感到了压力。

本来生活融资记录 整理/燃财经

与之相对，2015年生鲜电商企业陆续传出负面新闻，且均处于花钱砸流量、巨额亏损的状态中，本来生活也不例外。高补贴、高增长、高亏损、高融资是当时互联网企业的普遍发展模式。

2016年生鲜电商负面事件盘点 来源/电商在线

“那会儿开会时，大家总在吵，有各种各样的争论”，本来生活的一名高管回忆道。争执的焦点集中在：要不要继续通过补贴引流？如何更好地引流？如何更好地提高增长率？继续亏下去的价值何在？当然，他们也在持续算账。

2015年生鲜电商交易额为500亿，2016年保持了80%的增长。但这个数放在5万亿的生鲜大市场中，占比不过1%。这意味着，和其他行业不同，即便持续高补贴、高增长，依然很难换来用户的粘性跟忠诚度。那烧钱的意义何在？

另一方面，生鲜电商毛利极低，同时，流量转化率也极低。“如果大家在互联网上公平竞争流量，生鲜行业拿什么去跟别人竞争？”卞宁说。钱祯澍指出，“影响垂直电商经营效率最关键的一个因素是用户的精准度。

盲目追求流量大小而不考虑精准度，并且在精准度很低的流量中还去追求转化率和复购率，必然只能用烧钱让利，来吸引本质不是目标客层的用户，结果只能一步步推高经营成本。”

争论中诞生了共识。2016年7月份，在本来生活年中总结会时，喻华峰做了一个决定，踩刹车，不再烧钱和亏钱，将公司整体转向“有效益的增长”，开始寻找公司盈利模式。在一个全是热钱的创业环境中，保持冷静思考并不容易。即便在今天，喻华峰在回忆时，依然用了“非常大胆”四个字来形容这一决定。当时，所有人最终都选择相信喻华峰。

在媒体界，喻华峰有着极高的号召力。在他创业的初始团队中，大部分人均来自他曾经工作过的知名媒体《南方都市报》、《新京报》和网易。直到现在，在本来生活的高管团队中，依然有大量资深媒体人。在他们眼中，平时喻华峰是个情绪很少失控、学习能力强且从不骂人的“有涵养”的CEO；

但在开会时，他又是一个感染力极强的演讲家和耐心的倾听者。内部平日开会讨论时，孙雪东观察，喻华峰会先耐心倾听各个发言者的观点，不断修改自己的PPT再进行演讲。这份PPT上往往有讨论问题的所有答案，并一锤定音。

“他很了解大家，而且能把握每个人的心态”，孙雪东说。此外，更根本的是，这群人想把“卖菜”这件事情长久地做下去。明知生鲜行业又累又苦且耗时漫长，但他们希望改善中国社会的食品安全情况、希望能改善中国的农业产业、希望能建立更好的商业文明。

“很多人在违背常识做事情，但本来生活不能因为别人这样做就这样做，否则这就不是‘我们’了，我们会有愧于以前服务过的《南方都市报》和《新京报》。”孙雪东这样解释他们的情怀，“我们在媒体时很牛，为什么不牛一辈子？

为什么前半生要过得轰轰烈烈，而后半生要像个俗人一样？既然有了这么好的初心，我们就应该有始有终。”作为多轮跟投本来生活的投资方，高榕资本创始合伙人张震这样评价喻华峰：“他是媒体人、知识分子出身，虽然经历过大风大浪，但他还是理想主义的。

生鲜电商这种挑战，就需要这样理想主义的人才能做。”不过，谈到情怀，喻华峰自己认为，他做所有的事情都是出于常识，“不卖假货，卖安全的食品、不以次充好，这些都是做事的基本要求。”这无关情怀。

“只想把卖菜这件事做好”

接受采访时，喻华峰认为，自己“双脚刚刚踏进了”真正的商业世界。在做出“停止烧钱、有效益增长”的决定后，喻华峰把本来生活网的策略调整为用商品去选择用户，通过做独有的、品质好的商品和独有的供应链，用高客单价的方式，逐步让B2C业务由亏损走向盈利。2016年，本来生活实现了收入3倍多的增长，并在2018财年和2019年的财年上半年实现了盈利。为解决B2C业务无法解决的时效性问题，喻华峰从2015年8月开始摸索线下的打法。

2016年，社区团购模式火爆。但“做着做着，发现如果没有店，这个平台是空的”，喻华峰说。2016年，喻华峰和投资方之一鼎晖投资管理合伙人黄炎达成了一致的共识——生鲜离不开店。“前置仓集中流量和物流服务，可以保证时效，但没有面对面体验；

社区零售解决时效的同时，将生鲜自带流量的特点完全展现，是对消费需求全方位的满足。”黄炎告诉燃财经。2017年7月，本来鲜上线，同时试水2000平和200平米两种线下店型。在经过一年时间对店型的尝试后，最终确定200平米左右的店为标准店面。

和前置仓、社区团购模式相比，社区店模式更像是传统连锁零售。喻华峰的判断正是来自他在一线店面对用户的观察及数据计算：200平米的店铺投资回报率最好，在一定时间内能实现盈利；而用户在店里对新鲜度的感知也更直观——他们更相信店员刚刚摆上货架的蔬菜是新鲜的。此外，B端业务也是本来生活重点发力的市场。目前，本来生活网与携程、巨人等行业5万家企业合作，提供企业员工专属福利定制服务；公司的另外两块业务本来果坊和微特派也均自负盈亏，服务产业链上的客户。“别人需要花1小时能做好的事情，我需要花10个小时”。

正因如此，他所有时间都用在“卖菜”上，“每天焦虑怎么让公司活下去，只想把这一件事情做好”。“我有很多方面都是缺点，但有一个优点：我有耐心，且可持续。”喻华峰说。

在丁秀洪看来，创业之后的喻华峰，由在网易的“雷厉风行”和”激进”变得愈发谨慎，这份谨慎也在一定程度上保护着本来生活。2017年无人货架爆红时，几十家公司先后成立。吸引了数十亿融资，其中不乏腾讯、阿里入局。当时公司开了多次会，讨论要不要做，不少人主动“请战”。

但最终，喻华峰选择了放弃。因为他觉得商业模式在现阶段并不成立。于是，风口中本来生活没有贸然进入。“不确定性才是大概率事件”，同样的常识喻华峰这几年感触越来越深。他也知道在统计数据上“公司失败是大概率事件”，而他能做的是努力减小这个概率值。

和他曾经同在生鲜赛道起步创业的黄峥，从水果品类切入，如今已经拥有全品类电商、中国第三大电商平台拼多多，市值达到400多亿美元。对于拼多多的崛起喻华峰表示意外，但他说，要接受自己的基因。“我从来不羡慕别人，你没法羡慕别人”，喻华峰说，“每个人有每个人的命。”

从相识多年到最终选择加入本来生活，在创建过大可乐手机的丁秀洪眼里，喻华峰越来越有“终局意识”。其实，只有更多地看到未来，才能在当下更有耐心，也才能勇于选择自己的节奏。“老喻是马拉松选手”，丁秀洪这样评论创业者喻华峰。

以下为燃财经对话喻华峰的部分内容（经编辑）：

对话喻华峰理想主义没有错，伟大是熬出来的

谈行业：没有人可以不付出代价

燃财经：生鲜行业最大的挑战是什么？

喻华峰：我觉得生鲜行业是最容易被钱烧死的行业，它不是一个想快就能快得起来的行业。资本理性一点，对我们这个行业有好处。很多投资人问，你们面临的最大挑战是什么？我说，就怕你们这些土豪去鼓励创业者烧钱。

燃财经：在前几年，这样的理念不太主流。

喻华峰：16年我们就变了。16年5月份我们完成了C+轮融资后，7月份下了一个非常大胆的决定：踩刹车，不许再亏钱、烧钱，并朝着盈利的方向做，另外开始做线下店的准备。

燃财经：在2000平和200平的店面中，为什么选择扩张小店？

喻华峰：做大店周期长、投入大，这是阿里这些巨头们做的事情。做小店，投入资金少、周期短、比较快，这实际上是个战略选择问题，我们觉得小店会更适合我们，而且会更密集。我们希望能做到1万人、3000户就能开家店，高密集覆盖，才能把时效真正搞定。

燃财经：这件事为什么需要电商的人来做？

喻华峰：从事物进化规律看，线上的人介入线下，成功的概率确实比线下的人介入线上的成功概率高，因为你是以新的模式介入旧的模式。然而往往成功是一个障碍，具体到生鲜这个领域，其实我们需要新势力，或者说只有新势力能做。在社区生鲜连锁这个领域，没有老兵、没有固定的人才，都是新兵、都在学。在这个过程中，没有人可以不付出代价。

谈媒体人创业：现实逼着你进步

燃财经：从媒体人到创业者，你是怎么进步和学习的？

喻华峰：现实逼着你进步。要创业，遇到问题就要搞定问题，你会发现你的频次不能高频，或者时效性很差，你就要想如何解决时效问题，当发现跟便利店合作无法解决时效，只有自己来开店。

燃财经：2015年很多同行都拿到了巨头融资。

喻华峰：我从来不羡慕别人，你没法羡慕别人。每个人有每个人的命。你做得好，没有干爹也行，做得不好，有干爹也会死，很多时候就是顺其自然。

燃财经：什么时候开始觉得自己是一个合格、成熟的创业者了？

喻华峰：现在也不觉得。我觉得我们算是摸着一点边界，双脚刚刚踏进来了。很多在商场上很厉害的高手，在商业运作、在资本运作上可能还是比我们成熟得多，我们还要走很长的路。

燃财经：看到拼多多这么成长起来，意外吗？

喻华峰：当然意外，今日头条现在这么大，对于我们这些人更意外，媒体人就没想到过用技术和产品的方法去做新闻。我觉得每个人只能选择适合自己的模式。

谈情怀：这是一个商业社会

燃财经：很多人对你的评价是有情怀。

喻华峰：我觉得大家把自己的一些东西加进来了。我们只是想把卖菜这件事做好。

燃财经：那如果这也算是基因之一的话，它会限制你吗？

喻华峰：媒体人创业的优势，是想做成一件有价值的事。你可以说是一个想做点事的心态，也可以说是一个有情怀的心态。为什么我卖菜就有情怀，另外一个人卖菜就没情怀，我不明白。我觉得创业是商业导向最好，只有把这个事做到极致，才能赚到钱，否则从长久看赚不到钱。

燃财经：似乎很多人对你都有“有情怀”的评价。

喻华峰：大家想多了。

燃财经：你坚持对品质的把控，应该有理性或商业方面的考虑？

喻华峰：我觉得这是前提。卖安全的食品，不是前提和常识吗？卖什么就说什么、不卖假货，不是个常识吗？食品安全是个起点，不是个卖点，大家现在都把它当成卖点，这是不对的，这是你来做这件事的基本要求。

燃财经：张震说你是一个理想主义的人，所以适合做生鲜行业。

喻华峰：理想主义没啥不对，大家都有理想。

燃财经：在一个劣币驱逐良币的市场，需要额外付出一些东西，才能维持住这种坚持？

喻华峰：其实你是有选择的。你可以选择以次充好，也可以选择以好充好，就是赚的钱少一点而已。市面上大把好的东西，你找到好的方式和好的价格来卖，跟它匹配相应的价值就行了。不是说社会逼着你一定要以次充好才能活着，那不一定。

燃财经：有人说过商业才是最大的慈善。

喻华峰：这句话是对的。商业养活人、满足需求、创造，任何一个人，只要做商业不瞎搞，都在创造价值。这个社会是靠商业来维系的，是个商业社会。

燃财经：员工们对你还有一个评价，是重情义。

喻华峰：重情义不一定是褒义词。也许某个时段它会成为不好的东西，因为企业的运营有自己的规律，有时候大家也会觉得你很无情。

燃财经：重情义这个词你自己不喜欢？

喻华峰：我觉得把它看成一个中性词会好一点。人情味是一个常识，只是所在的位置不一样，导致的结果会不太一样。

谈进化：不确定性是大概率事件

燃财经：本来在发展过程中拒绝了很多当时看起来是机会的一些事，比如无人货架、社区团购。

喻华峰：社区拼团我们是最先做的，16年开始做，后来发现如果没有店，这个平台是空的。店可以当仓用、可以加B2C，我们认为店是基础，生鲜离不开店。我们不再去追求更轻更快的模式，要做苦活累活重活脏活。无人零售我觉得是趋势之一，能离用户越来越近，但无人货架不成熟的是设备——设备要足够先进，成本要足够低，这两个问题还没解决。以后怎么进化我不清楚，但这个场景客观存在。可能过几年，用一个新的方式来做就成功了，都有可能。

燃财经：当时在看到这波风口的时候，你的心态是非常理性地能看清楚、算过账，还是先抱谨慎的态度看一看？喻华峰：我承认，我们是抱着谨慎的态度在观察而已，说不上有多理性。

燃财经：你觉得你的优点和缺点分别是什么？

喻华峰：所有方面基本上都是缺点，优点就是我有耐心、有耐力、可持续，这是天生的基因决定的。伟大就是熬出来的，同行已经死了那么多，我们熬到现在。16年我们要是不调整、继续烧钱，也会烧死。

燃财经：本来生活接下来会是什么样的节奏？

喻华峰：未来存在着所有可能性。但有几个前提，第一我们得把自己的事情做好，我觉得我们离做好的差距还非常大；第二在做好的基础上，可能会有很多顺其自然的事情发生。我越来越觉得，不确定性是大概率事件。

燃财经：所以对应对不确定性提出了更高的要求。

喻华峰：不确定性就意味着首先要把现在的事情做好，其次要想着未来可能发生什么，你要朝哪个方向进化。危机存在于每一天。不然我不会每次开会告诉大家要升级升级升级、进化进化进化。我们不知道真正的终点在哪里，但知道必须进化和改变，才能应对不确定性。燃财经：每次都会讲升级？

喻华峰：每次都讲，大会小会讲，不管你听得懂还是听不懂，有行动还是没行动，都得讲。

（来源：燃财经 作者：孔明明）