时间：2019-09-10 | 栏目：互联网 | 点击：次
八月零售行业最大的新闻，莫过于Costco在上海开出大陆首家门店，开店第一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。
然而，纵观整个行业，舶来零售商的整体生存状况并不乐观。乐天、Tesco相继离开，家乐福、沃尔玛的领地被电商日渐蚕食，老佛爷和高岛屋也没能摸清在中国的生存之道。泛家居零售品牌也同样如此，多个世界级巨头在中国经历了一段“苦熬”时光，其中大多已经黯然告别中国市场：家得宝、万得城彻底关店，日本家居零售品牌NITORI曾经扬言要在中国开100家门店，如今才开设了38家门店，且中国业绩一直萎靡不振，百思买、百安居、欧倍德中国业务易手他人，乐华梅兰仅剩一家大型门店，偏安于京城西南一隅。
先行者的战争
1998年，一纸《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》宣告了住房分配时代的终结，也叩开了房地产市场快速增长的大门。此后十年，房地产市场一路狂飙，衍生大量泛家居消费需求。
2003年，中国GDP增速超过10%，并在此后几年内保持双位数增长，居民人均可支配收入不断提升，世界为之侧目。
对拥有外国血统的家居企业来说，那是一个黄金年代。钱包鼓了，市场大了，消费主力还对舶来品抱有天然的好感。
伴随着房地产红利期的到来，家居零售商成为最先试水中国市场的一批先行者之一。
1998年，宜家正式进入中国，1999年，百安居紧跟宜家的脚步，在上海开出首家门店，来自德国的欧倍德紧随其后；2004年，乐华梅兰在北京开出中国首店；2006年，家得宝来到中国。在将近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四个将中国视为充满潜力的市场，并为此做出了实际行动。
最初，先行者们的战争在百安居和欧倍德之间打响，并以欧倍德的“卖身”画下句号。
百安居进入中国三年后，当时只有32岁的卫哲升任中国区总裁，带领百安居驶上快车道。2005年，百安居宣布全面收购欧倍德中国，这一交易涉及8500万英镑，按当时的汇率计算，折合人民币高达13亿元。这次收购事件使得百安居中国的门店数量扩充了13家，为其带来了最辉煌的一段时光，欧倍德则是借此完全从中国市场抽身而退。
行业内普遍认为，欧倍德从中国的退出，人的因素远大于其他任何因素。
在2004年，欧倍德中国营收同比增长23.9%，进入中国市场仅四年的欧倍德当时就已经是大陆地区规模第二、仅次于百安居的外资建材零售巨头。事隔多年，相关信息寥寥，但至少从规模增长的情况来看，欧倍德中国的形势一片大好。
从中国的退出，早在2003年就已埋下伏笔。当时，时任欧倍德亚洲总裁的李凤江和时任欧倍德意大利总裁的吉傲迪都是全球总裁的热门候选人，但李凤江最终败下阵来。有传闻称，李凤江自从在竞争中落败后就受到“排挤”，而他所提出的将欧倍德中国带到香港上市的计划亦引发了总部的猜忌。
事实究竟如何，外界已经无从确认。
2004年3月，一手缔造了欧倍德中国业务的李凤江突然辞职，这一事件成为欧倍德中国一系列难以平抑的人事动荡的开端，先是华东区采购团队集体离职，随后，5位中国副总裁相继离开。自此，欧倍德在华业务一落千丈。
为安抚人心，履新欧倍德全球总裁的吉傲迪两度赴华。但就在他宣布将全力拓展中国业务后不久，欧倍德的控股公司廷格尔曼集团出现财务困难，只能通过抛售存量资产变现。2005年春夏之交，欧倍德中国被全面出售给百安居，未来战略重点全盘转回欧洲。
趁对手最虚弱的时机将其收归麾下，那一年的百安居志得意满。事实上，从2003年开始，百安居中国就在卫哲的带领下一路狂奔，开店速度不断加快。2005财年，百安居中国的员工数高达1.3万人，营业额提升至50亿元，同比增长78.5%，成为翠丰集团年度报告中最浓墨重彩的一笔。
但百安居很可能没有想到，在这桩全球建材零售巨头间的收购案完成后不久，家得宝就会杀入战场，更很难想到最终能在中国生存壮大的不是“通行”于欧美的建材超市，而是红星美凯龙、居然之家这类家居卖场。而真正懂经营的人会明白，中国本土的家居卖场跟建材超市在生意逻辑上存在本质的差异。
2006年，家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界，从而打入中国市场。之后，它迅速在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市开设分店，本土建材超市东方家园也几乎被收入囊中。
而在全球建材超市中规模排行第四的乐华梅兰，在进入中国第四年的2007年，才迎来它“姗姗来迟”的第二家门店。以家得宝和百安居为首的舶来零售商和本土企业的战争中，乐华梅兰所扮演的角色几乎是微乎其微。
赢了对手，却输给中国
家得宝进入中国的那一年，也是百安居中国跌落神坛的一年。
2006年，时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“挖”到阿里，担任B2B公司的CEO。同年，百安居亚洲区出现300万英磅亏损。2007财年，百安居在中国的损失进一步扩大，达到近500万英磅，2008财年亏损更是达到6300万英镑，同店销售额下降达32%。很难想象就在2005年，中国市场还为百安居贡献了560万英镑的利润。
草灰蛇线，伏延千里。以上种种，都是百安居早先几年跑马圈地的扩张方式所留下的后遗症。
在住房市场规模快速扩大的年代，百安居的急速扩张所带来的业绩上的增长非常可观，它也的确通过急速扩张确立了一定的市场地位。到了2007年，房地产市场突然转冷，一线城市商品房成交量一夕之间降低50%-80%。一味求快的百安居，开始尝到不注重精细化、集约化发展所带来的恶果。
第一个问题，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服务”定价偏贵，但的确能够吸引来自一线城市、对于价格不太敏感的用户，他们愿意“以金钱换时间”。但随着一线城市房市遇冷，一线城市的订单量大幅减少，与此同时，二线城市中的消费者又因为价格因素而对百安居并不买单。
财报显示，百安居在2007-2009年间关闭了22家门店，占百安居此前最高门店数量的将近三分之一，其中有相当一部分位于东北。这意味着卫哲在任期间提出的东北发展计划完全折戟。
另一个问题，出在了采购供应商产品并自行出售的经营模式。通过大批量的采购，百安居能够获得较低的进货价格，从中赚取差价。集中采购、集中销售、提供统一售后服务，按理说会带给消费者更优质的购物体验和更好的保障，但同时也带来高昂的成本：一方面，销售的人力成本和售后的成本都需要百安居来承担；另一方面，库存压力非常之大，因此对企业的选品水平、预判能力和资金实力都提出了非常高的要求。一旦发生滞销，企业就极易面临资金周转问题。
据联商网报道，2008年时，百安居曾一次性进了一批价值数百万元的空调，希望能供房地产大客户进行团购，但随着房地产市场下滑，预想中的团购并没有实现，最后，这批空调只能以900元的低价进行甩卖。而这仅仅是百安居采购自营模式弊端的一个侧写。（这种采购自营、赚取差价的经营模式也是家电连锁巨头百思买败走中国的罪魁祸首。）
第三个问题，出在压榨供应商导致的声誉恶化。2007年，雅迪尔、韩丽宅配等供应商将百安居征收高昂扣点甚至拖欠货款等行为予以曝光，舆论哗然，酿成百安居进入中国以来最大的公关危机。
百安居此前的多个“高光时刻”，几乎完全掩藏了它模糊的市场认知、过高的经营成本以及模式上的痼疾。事实上，当市场迎来寒冬，存货无法消化，采购自营模式的建材超市所要承担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要大得多。百安居在中国节节败退的那几年，也正是红星美凯龙、居然之家大举扩张的时期。
房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高调进入中国的家得宝，几乎是一打开中国国门就“撞在了枪口上”。
秉持和百安居类似的经营模式，家得宝遭遇了同样的难题。
中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。据业内人士透露，2009年家得宝中国的营收约为30亿元，亏损却达5亿元之巨。六年时间里接连更换三位中国区总裁，也是家得宝一直没有找到在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享受过几年的荣光，家得宝则是进入中国后就一直处于勉力维持的状态。
从未在中国尝到甜头的家得宝很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得宝先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店停业关门；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月，北京店也宣告关门。2012年，在毫无预兆的情况下，家得宝宣布全面关闭在华仅剩的7家门店，员工、消费者和供应商对此都措手不及。
通过一起收购案高调进入中国的家得宝，离去的姿态并不光彩。
随着家得宝的离开，百安居几乎成为“硕果仅存”的在华海外建材超市。
卫哲跳槽阿里后，马立思（Mariusz Gliwinski）临危受命就任百安居中国区总裁，立刻宣布开启对现有门店的整合。那句出自卫哲之口的“在2010年之前达到100家门店、总销售额150亿元”的豪言，再也没有被提起。然而，门店整合以及后期提出的“T计划”成效有限，自2006财年起，百安居在中国经历了长达七年的巨额亏损。2014年，英国翠丰集团最终宣布将百安居中国70%的股权出售给本土连锁零售商物美集团。
至此，四家踌躇满志进入中国市场的建材超市仅剩一个乐华梅兰，至今苦守着它位于北京西南四环的唯一一家大型门店。
全球建材零售巨子的中国战事，就这样潦草地宣告结束。百安居、欧倍德、家得宝，彼此间或许也曾分出过胜负，但最终都不约而同败给了中国这个差异性极大的市场。
归根结底，建材超市的模式对于中国消费者实在是过于超前。
“为服务买单”的文化在欧美非常普遍，这种文化在小费上就得到了很好的体现，自然，欧美消费者也更愿意为建材超市所提供的统一销售、统一售后的服务付出相应的代价。而在中国，消费观念仍然保留着浓厚的“上一个时代”的影子，呈现出明显的价格导向的特征，至少在十几年前，大部分中国消费者并没有准备好为“服务”这一附加价值买单。纵使消费者的价值取向正在经历转变，但这种转变也很难在一朝一夕间完成。
中外差异极大的消费观念，是“舶来”建材超市和电器超市败走中国的罪魁祸首，也几乎从根本上决定了它们的商业模式在当时的中国难以走通。
海外零售商进入中国时，往往都在谈“消费者教育”，但它只可能通过这样的路径实现：提供顾客想要的东西，将他们吸引，通过良好的体验和成果来给他们良性反馈，从而促成认知上的更新。如果无法提供顾客想要的，所谓的消费者教育就会注定沦为一句空谈。而时间也一直在证明，那些面对中国过于傲慢的企业在中国市场将会难以存活。
将时钟拨回当下，零售的战场永远有故事在上演。
进入中国一周后，Costco开业前三天售价1498的飞天茅台没有了，水井坊的特价酒卖完了，原本卖919的五粮液也调价了，而消费者已经在排队退会员卡。Costco中国的高光时刻，似乎只维持了一个星期。
曾经，全球零售巨子们是本土企业学习的榜样，也是整个行业仰望的高峰，它们进入中国的瞬间无不是光鲜无比。但事实证明，更大的挑战永远在那个高光时刻过去之后。进入中国，意味着它们不仅要面对同行间的竞争，更需要经历自身认知的刷新，以及自身角色的重建。对任何外企而言，这都将是一个完全不同于此前经验的全新挑战，因为想要真正通透的理解中国市场并不是一件容易的事情。
重新审视这种“中国式败退”，试想一下，如果5年后，全球零售巨头卷土重新进入中国市场，会不会有不一样的结局？