腾讯在这战斗的一年里

2018年8月，腾讯智慧社区业务负责人章显收到了一封来自腾讯最高决策机构——“总裁办”的邮件。邮件通知：他的部门没了。

章显的智慧社区业务原本隶属移动互联网事业群（MIG）旗下的“互联网+合作事业群”，有60多名成员。现在，这60多号人的大部分被一封邮件“发配”到了社交网络事业群（SNG），隶属腾讯云事业群旗下。原“互联网+”团队只保留了医疗项目。

来不及琢磨发生了什么，章显很快收到了另一个通知：向他汇报的几十个人的产品中心也被打散了，包括产品技术和业务职能在内的一个小组被重组。技术和产品职能被并入腾讯云的产品部，而业务职能被并入腾讯云的行业二部。突然间，他只剩下了不到10名下属。

“我们是不是被边缘化了？” 这是章显的第一反应。他为数不多留下来的下属也看着他，但他真的什么都不知道。

让章显和他的团队感到的错愕的，还有工作方式。在并入腾讯云之后的第二天，他发现身边的“新同事”讨论的问题和他过去的同事们完全不一样。人人都在讨论“数字”——不是用户增长的数字，而是收入的数字，这是他们的KPI。而过去在MIG，做智慧社区业务，大家讨论的也都是用户留存和活跃度，挣钱这事儿离他们太远了。

章显所带领的智慧社区业务名为“海纳”，历史很悠久。章显在2005年加入腾讯之后进入无线业务系统，当时无线业务还停留在WAP时代，没有3G，更没听说过5G，没人用过智能手机，更没有所谓的“移动互联网”。“移动互联网事业群”（MIG）的成立，都是在章显加入公司7年之后的事儿了。

2012年底，在腾讯应对移动互联网时代的那次组织变革之后，章显进入了隶属新组建的移动互联网事业群（MIG）的应用宝团队，主要负责应用宝的搜索。2017年底，他的团队发布了“海纳社区”——用云计算、大数据、人工智能等技术连接物业、居民、政府、媒体和社区服务提供者，形成“互联网+社区”的一站式解决方案。

这其实已经是”to B“的业务。但因为团队历史沿革的原因，他们被留在了移动互联网事业群（MIG），考核也沿袭了“to C”的方式——直到收到被调整的邮件。

“他们（同事）后方的很多支持和贡献没了，又要维护，也不知道项目未来是什么样的方向。剩下的几名同事也不确定我会不会真心留下来。”章显回忆团队并入腾讯云的心情对PingWest品玩的时候说。

在疑虑和担心中，章显和他剩下不多的下属们“耗”到了2018年9月30日。当日，腾讯宣布围绕“产业互联网”进行新一轮的组织架构调整，内部称之为“930变革”。

在宣布变革之前的不到一个月，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。所有人上交手机，围着桌子坐成一个圆圈，每人发言半个小时，阐述自己负责的业务的构想。在闭门会结束前，腾讯总裁刘炽平宣布：公司架构要调整了。

“930变革”的一个重要举措是：将原本社交网络事业群（SNG）旗下的腾讯云打包装入新组建的“云与智慧产业事业群”（CSIG）。腾讯的to B业务独立为完整的最高级别的公司级事业群。

章显的团队随即再度收到通知，他们被并入云与智慧产业事业群（CSIG）。一个半月的时间，从移动互联网事业群（MIG）到社交网络事业群（SNG），再到云与智慧产业事业群（CSIG），他们是腾讯历史上最“颠沛流离”的团队了。

但在这次颠沛流离之后，章显反而觉得“找到组织”了。

“后来想想其实也正常，因为做产业互联网嘛，肯定是集团军作战，我们一小股部队在外面也很奇怪。”章显说，“而且也不止是我们，其实MIG里面有很多做to B的，后来也都调整过来了。”

为什么提前一个月先动“互联网+”，而不等到一起调整？

“互联网+”团队最早脱胎于MIG，是“Pony（腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾）很关注的业务”，2016年和2017年，“互联网+”都单独搞过两次峰会，Pony都会亲自站台。章显说，每个季度他们都要向Pony单独汇报，“我们这个部门挺特殊的。”

“但是这毕竟是一小股部队，我觉得合到大的产业互联网整个生态里面去才是我们更好的归宿，”他对PingWest品玩说。

谈及这个变动，一位腾讯内部人士分析称，“互联网+”对于Pony是很重要的“业务”，“应该是先扔一个石子进去试水，看看行不行，如果没有浪花，就把整个船都给我转过来。”

直到现在，整个船头已经调转了一年多了，一切都变了。

to CEO

“930变革”发生之后，所有to B属性的业务的逻辑都变了。

腾讯智慧出行事业部行业拓展总经理徐悦来自于传统的汽车行业，刚来“腾讯车联”时，她觉得“结构上有些混乱。”

“说实在的，车联的团队和内部的各个团队还欠缺一体化的规划，甚至有不少的业务交叠。”比如腾讯车联和腾讯云。因为当时汽车云还在腾讯云的业务下，包括车联和自动驾驶都有些关联，但是大家还是各自做各自的。“包括我们跟内部的内容生态的合作并没有很明确的机制，还处在一个试图去建设的阶段，” 徐悦对PingWest品玩说。

“930变革”之后，她认为“这是一个从顶层的组织架构开启的变化。”包括车联网、自动驾驶、汽车云等业务进行了协调统合，并面向汽车行业客户形成了统一的沟通界面。

2019年初，云与智慧产业事业群（CSIG）旗下的“智慧出行业务”，被进一步夯实为“智慧出行事业部”，徐悦认为，这“让我们在业务层面的协同性和思考以及整体的打法上跟以前又不一样了。”

而章显的“互联网+团队”收获了通发全公司的内部信，总裁办还授予了他们一个“腾讯特别贡献奖”。这个奖被赋予的含义是：他们是第一个响应“930变革”的先锋部队。

对内，腾讯必须表彰所有为转型做出突出贡献的团队和个人，在思想上进一步统一认识。

这种思想准备工作酝酿了很久。

2018年4月，马化腾在互联网+峰会上就提出过，“我们不是要进入各行各业，取而代之。而是要成为各行各业的数字化助手，凭借我们多年积累的技术与能力，助力各行各业实现数字化转型升级”。

在宣布“930变革”的时候，腾讯总裁刘炽平在公开邮件中称：“腾讯决心扎根消费互联网，拥抱产业互联网。这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代。”

这多少在抵消外界的一些疑惑——腾讯对产业互联网有没有决心。

头部的企业本质上更依赖于to B业务厂商的服务，它对服务的要求非常高，新出现的玩家通常不被授予信任——即便它是腾讯。腾讯金融云总经理胡利明举例说：头部金融机构非常依赖IBM这种长期服务于他们的公司。他们会比较担心互联网公司这种能力投入、服务意识、服务流程等方面是不是能达到金融客户这种高标准的要求。

“930之后，它对我们组织架构、人员规模，包括这种战略地位都看到了，这一块就打消了疑虑。”解放了外部顾虑，内部架构也有了清晰的目标。“之前各个BG帮做项目只是友情帮忙，现在是KPI之一。” 胡利明说。

其实对于腾讯产业互联网的业务输出，企业数字化升级来说，转向产业互联网对策略层面要求更高，但企业底层中层功能需求更复杂，这实际上是在推动生产方式和思维的改革。不过从上层策略层推动来看，这先会是一个“to CEO”的工程。

简而言之，面向CEO，就要先布道，先说服拍板的人。

步兵趟地雷

决定与腾讯智慧出行合作之后的长城汽车，让腾讯智慧出行和仙豆智能对接。腾讯智慧出行团队和长城汽车的之间合作需要经由这个刚成立不久的公司协同完成。

仙豆智能在2019年3月成立，致力于助力汽车行业的数字化转型，从汽车制造商变革为用户服务商。同时仙豆也为出行行业提供完整的、面向未来的智能网联战略规划咨询、解决方案及实施落地。

仙豆智能在腾讯和长城之间起到的是“翻译”工作，这种“翻译”体现着传统行业和互联网公司之间的“文化冲突”。比如长安有梧桐、上汽有斑马以及吉利有亿咔通，这也是这两个行业合作时的一个通行默认的模式。

长城汽车哈弗技术中心副主任郭岩松说，仙豆智能的作用是作为一个“传统汽车行业和互联网行业之间文化上、还有流程上的缓冲单元”。

我们都知道，汽车工业已经拥有长达100多年的历史，是一个相对传统的行业，在整个汽车行业数字化转型的进程当中，存在文化交融的问题。即便腾讯喊着自己要做助手，很多问题讨论不在一个次元里。

互联网的语言体系和工业的语言体系就不一样。汽车行业有很多缩写，在汽车行业司空见惯的术语和单词，这些词在跨行业时理解不同，这也需要一定时间磨合。

对于互联网行业来说，看待问题的角度不一样。仙豆智能CEO李鹏举例称：传统汽车行业通过聘请专业的研究公司进行用户调研。而互联网依托于大数据、小数据、厚数据等完整的用户研究方案，这和传统的基于一两千人做出的调研问卷是完全两个概念。

徐悦也认为：虽然车企和互联网公司已经有共同的战略目标，但真正在做事情的时候，一个曾经做消费端产品的互联网公司，它的产品取胜的方法之一是小步快跑，快速迭代，以客户为老师。车企也想学，但产品的周期性不同。当互联网公司面对车企的时候，他们对彼此所处的背景、计划和流程必然会有不完全相融的地方。

车企往往会先提出一个简单的需求，互联网公司得到需求之后往往去理解背后的逻辑。“有的时候他就说我就要这个杯子。但我们会问：您为什么非要这个杯子呢？”

类似的问题还有很多。比如传统车企以前主要是整车硬件及汽车电子的研发制造，对于整车设计上是不允许有bug存在的。而互联网产品的重点是通过数据来持续训练提升产品体验、快速的迭代优化升级；在产品上线后有少量的bug是正常现象，会通过产品版本的快速迭代来解决bug。

这样不对等的对话还存在于智慧零售。

梦洁家纺的智慧零售负责人成艳此前做了13年的线下渠道。2018年，实体零售规模出现了大面积下滑，客流也在下降，同时，梦洁家纺提出了100亿的目标——这对于一个经营着二三十亿生意的企业来说几乎是不可能的。

“我们发现社交电商能够快速在几年里面实现成倍的增长。”成艳说，“传统企业对照社交电商的玩法一起来做，这样就可以通过流量倍增来获取更多增量。社交电商其实还是电商，只是用社交的玩法，那么我们就用线下+社交电商，变成了符合未来高速成长的模型。”

2018年12月24日，梦洁智慧零售正式启盘“一屋好货”，“一屋好货”实际上是和腾讯智慧零售合作的线上小程序，用户可以线下看货，然后线上通过小程序购买。

但问题来了，刚开始时给加盟商开会时说这个东西多么多么好，其实基本上是没有任何人听进去的。

加盟商们最主要有两个核心的矛盾。第一，用户的归属问题。“你们让我们把用户线上化，岂不是说线下不要干了吗？”

第二，梦洁定位中高端，但线上普遍的成交客单价比线下低很多，加盟商们认为，这会直接影响整体收益。

成艳说，加盟商每个人手头上都有KPI指标，对于他们来讲，新的玩法，又要他们学习新的东西，同时又赋予新的指标，几乎没有人接受，“基本上是今天开完会，回去家里各自做各自的，我们确定了策略端，执行端跟你根本不同频。”

这是以前腾讯做to C业务都不会遇到的情况，to C是空军轰炸，现在to B是步兵趟地雷。在这方面，腾讯“好产品”的经验在to B上也是失效的。

to C 还是 to B，这是一个问题，又不是一个问题

所以，腾讯要想做好to B的事，一切都必须用新方法。

“930变革”之后CSIG统一了客户接口：以前就是一个客户找过来，他可能和腾讯10个部门打交道，而且这些部门之间可能还未必互相通气，这个对一个产业客户来说是非常疑惑，很难合作的。因为没有人去把这个东西梳理清楚，给他一个整合性的服务。

一个最明显的变化是：腾讯CSIG在实行很多新的方法论。

比如之前在客户那里，腾讯的多个部门经常“撞车”，各拿各的单，现在他们被抽象为一个统一的“虚拟项目组”。

腾讯一位内部人士给PingWest品玩展示了一些虚拟项目组，在每个不同组里，涵盖不同部门的执行、销售、交付团队，甚至是各个业务线的副总裁（VP）级老板。一个虚拟项目组可能从数人到几十人。

以腾讯和广州地铁的项目为例，它囊括了两个业务部门，一个是乘车码业务，来自企业发展事业群（CDG），另外一部门主要是云与智慧产业事业群（CSIG）。同时，CSIG和技术工程事业群（TEG）还保持着合作，TEG负责提供算法。也就是说，一个项目有三个公司级别的事业群（BG）在合作。

在一个项目中，多个业务集团似乎也能找到一致的东西。比如说支付、小程序属于微信事业群（WXG），它与云与智慧产业事业群（CSIG）分属不同的业务集团，大家平时关心的点不一样，但在具体的项目上，有了“虚拟项目组”的协调，一致的目标也能出现。“比如说小程序，当然希望它的开放平台有更多企业去使用，创造更多的场景；支付也希望有更多的交易笔数，覆盖更多范围。大家合作的默契是非常好的。”腾讯高级执行副总裁、云与智慧业务事业群总裁汤道生对PingWest品玩说。

而在一个大的项目中，云与智慧产业事业群（CSIG）现在实行每个季度不同项目动态分润的方法，更像是在制造一种平衡。

to C工作只关注用户感受，to B其实是一个长期交付以及服务的过程。举个简单的例子，to C服务不可用了，客服可能要一级级的反馈；而一个客户买你的网站服务，是要在宕机的时候，给你5分钟时间重新可用。

这对整个公司之前基于to C的流程架构提出了很大挑战。

首先架构要调。汤道生给PingWest品玩举了个例子：腾讯的财务流程原来是非常服务于to C的业务，但今天to B的业务就需要大量的调整：to B的财务管理是要复杂很多的，要管理应收、应付、核投，每个客户的流程也不一样。所以，本身内部系统需要升级、改造，比如说最近在看季度末的合同，当凌晨3点要盖章的时候，到底怎么支持。原来的to C业务是不需要做这些事儿的——起码不用凌晨3点盖一个章，但现在要盖。

谈及跨部门的合作，汤道生说，如果客户在小程序上面搭建了商店，还需要一整套管理的流程、运营的手法，结合其他的工具，才能完全利用这个小程序平台的价值。当我们一起服务一个客户的时候，不管是零售也好、汽车行业也好，数字广东也好，大家都是在合作，同时也是在不同的互补的位置一起服务这个客户。最终结果是大家的目标、关注指标虽然不一样，但是都能够得到满足。

另外一种新的思路体现在”为用户服务“和”为客户服务“的差异上。

所谓客户，他们是为服务买单的人，主要关注的是价格和效果。而用户，则主要关注产品是不是好用，是否带来了便利。to C业务是服务用户的，to B是服务客户的。腾讯云与智慧产业服务的产品被客户买单，是 to B业务，但最终可能直达用户，发生to C的效应。

为了适应这种差异，其实在腾讯内部有一个“服务客户”的普遍要点：腾讯要C to B。

所谓的C to B，腾讯已经拥有庞大和深厚的用户连接积累，腾讯可以通过C端的经验，将这些积累不管是产品还是业务，还是通过不同的技术和服务，释放给产业互联网的合作伙伴。简而言之，腾讯懂用户，懂互联网思维，这种经验可以去帮助他们的客户快速搞懂他们的用户。

C to B的概念其实来自于马化腾。

当初，在得知自己将掌管云与智慧产业事业群（CSIG）的汤道生找到马化腾，希望最后可以“挽留”住QQ的业务。谁知马化腾反过来给了他一个建议：用C的立场考虑B的效果，也就是C to B。

马化腾认为：这是腾讯做to B业务最大的优势和合理性所在，也是腾讯做产业互联网的终极奥义。为此，他主动帮他（汤道生）去找张小龙争取微信入口对产业互联网的支持。

谈及to B业务的文化与to C业务有什么不同，腾讯CSIG总裁汤道生对PingWest品玩说：腾讯对文化一直是以用户为导向。to B就是把用户变成客户，甚至是客户的客户。

“所以在最底层的价值观上，绝对是兼容的，没有任何冲突的，而且是非常匹配的。但是它具体要做的事、呈现出来的具体行为，是要优化，甚至也在战略选择上做。做企业产品跟做系统集成、做项目是不一样的，如何结合我们对客户的关注、用户的关注，充分利用好C to B的能力，在微信平台上的生态，小程序也好、支付也好，当我服务一个零售客户的时候，我想的是如何帮助他更好的服务他的消费者，线上线下的消费者怎么能够融到一起，更有效的服务他们。” 汤道生说 。

拥抱冲突

服务客户意味着面对冲突，并且拥抱冲突。这对文化上一贯“和顺”的腾讯也是个挑战。

“可能腾讯原来过往的产品经理都不太变通方法，但是客户不像我们自己内部的人，我拍个桌子，摔完桌子就解了气了”，一次会议上，章显团队一名产品经理和客户吵了起来，“客户投诉完然后找到商务去骂，你们产品怎么这个样子？！”

过去一段时间，腾讯CSIG吸纳了大量从IBM、微软、华为过来的人，有技术、产品以及商务。一位前华为的员工回忆说，“刚来就发现我们这边规则挺乱的。另外一个就觉得这个跟产品这边沟通有时候特别难受，因为产品比较坚持自己的观点吧。这确实需要一个过程。”

这种冲突的例子还真不少。

一个项目，不光交付团队要下前线，连同产品和技术，甚至项目负责人和副总裁都要下前线。to B本质上是一个需要贴身服务的活儿。

PingWest品玩也听到不少类似的故事：比如高管团队也要到一线去看场聊需求，商务也要懂技术和产品。或者干脆团队里就得有一个“很能喝的技术”。

浅雪2018年1月加入腾讯云金融团队，此前在IBM做银行客户拓展。汤道生的一段话让她印象颇深——“做to B客户其实它是一种服务性的交付，我今天不单纯是卖一个产品，因为没有一个产品能百分之百匹配客户的需求，那一定会有定制化的这种开发，这是一种服务。服务客户一定是一种长期的交付和长期的这种维护，不管是对产品的维护还是客户关系的维护。”

汤道生喜欢把“客户服务”挂在嘴边。比如员工考核，C端业务以前看用户活跃度，而B端业务就是看客户是否认可你的服务。

章显这位产品负责人笑着对PingWest品玩说，“你看华为就很好，随时放下膝盖。”

这种文化确实跟腾讯一贯强调的“瑞雪”文化差别明显。

章显说自己也在从其他to B公司借鉴和学习。而相比之前的公司IBM，浅雪认为自己在CSIG的压力更大。徐悦从汽车行业进入互联网，第一个想到的就是希望自己的思路可以尽快融入，“发现周围的同事都挺拼的。”

“腾讯是个温室”、“腾讯是多个小公司的集合”。。。。。。外界很好奇的是，有多少“传统观念上很不腾讯”的文化，正在产业互联网的业务部门生根。

“微瓴”是腾讯的物联网开放平台，原本属于企业发展事业群（CDG），后来被并入了云与智慧产业业务群，它的设计规划负责人张鹏说从CDG转入CSIG压力更大了。以前只做自己的智慧楼宇，现在业务范围从一个写字楼变成了十多种，有写字楼、园区、医院，学校、展馆、农业，还有水务、工地、社区。“以前不背KPI，现在每个月都有数字”，就像从甲方变成了乙方。

章显团队的一名产品经理有一次因为产品功能直接怼客户，后来直接在客户沟通会议上被客户骂哭。

广州地铁项目实施站点交付的最后一个月，每天工程师的环境都非常恶劣，这是之前几乎没有的：工程师戴个大耳机和防毒口罩在敲代码，旁边还有人在切钢筋、刷墙。每天只能在地铁停运后开始coding，调试。而在之前，随便坐在屋里吹个空调就可以在腾讯云上跑一下。

打破基因论

这些冲突太不腾讯了。

实际上，做to B工作考量的维度很多：比如技术是不是完善，产品方案是不是齐备，是否能解决别人的产品需求，交付服务是不是好，甚至是态度行不行？在意愿双方接触的过程中一般需要更多的部门和决策人来回度量，每一个环节都要被拿去和竞品对标。to B可不是一锤子买卖。

以前马化腾有个比喻，腾讯以前to C是空军，做个爆款产品，炸弹一投，整个地盘都是你的。但to B是陆军，是脏活儿累活儿，连车都没有，你只有步兵，但总是有空军可以帮助步兵的。

但很多人倾向于认为：腾讯只有空军基因，没有陆军基因。

汤道生说很抗拒别人直接说腾讯没有to B基因。

在他看来，基因是慢慢进化出来的，只要是有学习能力的团队里，就一定会一步步往前走。“该走的、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己内部的知识库，建立更好的沟通机制、管理机制，都是to B基因要发展起来的、需要关注的地方。”这是他这一年来感受比较深的变化。

腾讯CSIG副总裁林璟骅早就这样告诉过员工：做to B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里，方便随时掏出来。

围绕很多之前的业务延展，这一年，腾讯CSIG有很多新的订单进来。

比如广州地铁项目。广州地铁最早和CDG的乘车码有合作，2018年7月广州地铁运营部总经理带队来腾讯参观，一眼相中了微瓴系统，他认为广州地铁在数字化上大有可为，可以做的事情很多。运作了大概一个月，促成了腾讯公司马化腾和广州地铁董事长的会面。

对于CSIG来说，这更像是历练的一年。

浅雪对建行的项目印象很深。腾讯几乎在所有的商务项目上都会遇到阿里云和华为云这些“友商”。腾讯进入建行需求调研的时候已经接近尾声，阿里巴巴、华为、金山、中国移动全都在里边。因为之前没有腾讯的合作关系，建行科技部的老总抱着让他们试一试态度去聊聊，“我们是商务、架构师、产品研发这样的链条，一个商务一个架构师是没有办法就把这个事情说得很清楚的，所以我们要紧急调配了10多号人”，“2月份深圳的小朋友们马上动身，甚至穿着单裤和外套就来了。”但客户会议室里乌泱乌泱全是人，全链条的产品和技术、架构师，还是很感动。

对于to B业务来说，商务合作从来不是完全的自上而下，也不是自下而上推动的。这是一个各个环节都复杂的体系，和客户沟通，摸清需求，做好交付和持续性的服务每一个环节非常重要。

徐悦回忆腾讯和宝马一步步促成的合作：从她入职第二天（2018年7月）拜访宝马后，双方需求特别匹配，也就在同一个月，腾讯副总裁钟翔平和宝马全球的SVP就进行了交流，然后就有了战略合作签约。“Dowson（汤道生）在2019年年初见了中国区的老板，然后还特意去德国总部拜访了客户。”

马化腾也会出现在很多客户大楼里。to G的业务往往需要总办或是马化腾亲自搞定，比如和广州合作的数字政府“粤省事”，省长出面拍板。腾讯云政府行业总经理王刚说，他们要把“粤省事”做成一个标杆，复制到其他省份。

梦洁最后也说服了加盟商。一方面，梦洁借助“一屋好货”小程序实现会员数字化，小程序累计用户突破百万，成为家纺行业内首个突破月销千万级小程序。另一方面，通过“小程序专属爆品+线下自提”的模式，因为线上产生的复购率更强，这部分利润全部给到加盟商，同时还带动了34%的线下客流增长。它证明了他们不是要夺走什么，而是赋能。

到今年，腾讯和汽车领域话语体系的磨合变得顺了不少，“你有需求，他有想法，这样吧，我们先搭个demo出来看看”。

那位被骂哭的产品经理已经能独自处理大的项目，很多不理解，再磨合一段时间后会慢慢理解。

成立一年的腾讯CSIG，今年有了不少标杆项目。有了标杆项目，就有机会进入到更多的客户名单中去。

“930变革”之后，腾讯CSIG设立了云、安全、教育、医疗、智慧零售、前沿技术、产业生态7个部门，具体到业务，有数字金融、智慧出行和教育等。

2019年第二季度业绩显示，腾讯“金融科技及企业服务”收入为228.88亿元，同比增长37%。其中云业务的收入主要因为销售团队、产品类型的扩大及产品提升，使付费客户群有所增长。目前，腾讯CSIG的业务仍然隐匿在“金融科技及企业服务”之下。

腾讯是千亿收入体量的公司，目前CSIG也是百亿级规模的业务单元。我们问汤道生，CSIG的收入规模将会有怎样的变化？

他没有直接回到这个问题，他认为任何大体量都经历过小体量的阶段，往往很多企业丢掉一些重要的市场，就是因为他在前期，机会很小的时候嫌它不够大，就没投入，或者是投入晚了。等到市场变得真的无比巨大的时候，后悔就太晚了，时间窗口已经过去了。“这是很多大企业容易掉队的原因之一。”

汤道生历史上做过好几个从小到大的业务，甚至被认为是腾讯公司内部的“拓荒者”。“比如说当年我做效果广告，那就是增值业务认知非常好的时代，我记得早期的时候比游戏业务还大，因为当时游戏业务还小。”他告诉PingWest品玩。当然，我们还知道如今产业互联网中的腾讯云，流量时代赖以生存的广点通也都是基于开放平台由他拓荒出来的产品。汤道生其实是总办里最懂技术的高管之一。

“CSIG收入明年到多少合适，会有多少倍的增长？” PingWest品玩问汤道生。

“既然今年是百亿，明年肯定还是几百亿。还没到千亿吧。”他说。

（根据被访者要求，浅雪为化名）