美团，是一家零售企业吗？

美团是一家零售企业？显然，这与我们的常识相悖。因为在传统意义上，美团是一家典型的互联网企业，是“中国领先的生活服务电子商务平台”(官网给出的定义)，并且就在10月8日，其以659亿美元的市值超过京东、拼多多、百度，成为中国排名第三的互联网上市公司。

即便如此，但想要真正理解美团背后的商业逻辑与增长实质，则需要从零售行业的视角来看待这家企业。

零售与美团的异同

零售企业作为渠道商，它们做的是连接产品与消费者的生意，自身往往不生产产品，以7-11、沃尔玛等零售商为例，上游往往是各类产品品牌企业(食品公司、日用品公司等)，下游则是通过门店这一载体将各类商品呈现在终端消费者面前。

在整个链条中，门店的租赁费用或折旧成本是重要的支出项，同时门店又是交易达成的重要场所和保障。

然后我们来看美团核心外卖业务的交易过程，美团作为平台方提供信息，上游链接的是成千上万的餐饮企业，下游是服务终端消费者，但与传统零售行业不同的是，零售业务的交易场所是店，外卖业务是家；

零售业务为实现交易需要支付门店租赁费用，外卖业务为实现交易需要支付配送费用(可以理解为租赁“外卖小哥”的时间)。

我们通过上图，可以更清晰的观察到，美团与零售企业商业模式的相似之处，二者均致力于构建一个平台，来链接生产企业与消费者，差异在于美团在上游链接的餐饮企业，而零售商链接的食品、日百等生产加工企业，除此之外美团是一个线上、无形的平台，而零售商往往是由众多有形的门店构成，而这一差异也同时导致了交易完成地点的不同(家与店)，以及核心支出项的不同(配送费用与门店)。

美团的本质

在理解美团的零售行业属性之后，我们再来分析美团的战略方向与盈利模式。

(一)美团赚的应该是什么钱?(即战略方向)

在传统零售行业，零售企业往往赚的是规模与效率的钱，而非高毛利的钱。

因为零售企业盈利来源是价差，是买卖价格差扣除成本费用后的余额，故而谁的效率更高，单位盈利能力就更强，同时若规模足够大，即便价差少、毛利低，也具有非凡的商业价值(高营收*低利润率=高利润额)。

同理，美团赚的也应该是规模与效率的钱。

美团便是用“无边界”打造规模化，利用高科技实现高效率。

(二)无边界、不专注的美团

近些年，美团在外卖行业站稳脚跟之后，接连进入酒店旅游、出行等众多领域，逐步发展成为了一个毫不专注、没有边界的四不像，并且，在现阶段来看，其跨界的每个领域似乎都没有打下来。这是为何？

因为美团需要扩充在其平台上交易的总规模，规模是低毛利商业模式具备价值的核心要素。

还是零售行业为例，我们了解永辉超市的成功得意于生鲜，但除了生鲜之外，永辉超市还卖日百、服装、熟食等等，并且服装、食品等才是利润率更高的品类，而生鲜更多定位为差异化、特色化的引流品类。

回到美团，酒店旅游也好，出行也好，美团并没有自建酒店也没有自行造车，其实提供仍是一种选择与服务，所以美团扩张的过程，并不是多元化的过程，而是品类丰富的过程，是为了满足消费者更多元化的需求，好比永超优势在生鲜，但并不能只卖生鲜，因为保不齐，消费者去一次大超市，可能会买日百、熟食、服饰等等。

所以，我们看美团的使命，说的是“吃的更好，生活的更好”，前者是核心、是根本，是美团作为平台提供差异化且独特的价值的来源(等同于永辉依赖生鲜引流)；

而生活的更好代表了，美团作为“零售商”将以提供丰富的产品为目标，同时也是美团自身实现规模化，进而促使商业模式成立的保障。

(三)高科技克服低毛利

零售商赚取的是买卖价差扣除企业成本费用后的余额，所以在买卖价格不变的情况下，企业可通过运营效率的改善，来提升企业的盈利能力。

即便利润率仅是细微变动，但对于营收巨大的零售企业而言，所能创造的价值同样是显著的。

那如何提升运营效率呢?答案就是高科技。

大型的零售企业与美团，往往拥有庞大的基层员工，所以单纯依靠管理、激励、勤奋来改善企业效率，其效果有限且难以长期保持在一个稳定水平。而科技可以不断为整个价值链提供助力。

美团目前合作有590万个商户，若能帮助他们从经营管理、菜单、桌台、员工管理、采购以及配送等各个方面提升效率，也就是帮助美团自身提升效率。

所以，我们看到美团了通过组织架构的调整，以及不断的对外投资，将对B端的改造提升到一个非常重要位置。

美团最近一期组织架构调整，将B2B业务单独成立事业部

美团在餐饮管理系统领域持续投资

数据来源：燃财经

在刚刚过去的乌镇的世界互联网大会，王兴表示，美团的餐厅管理系统(RMS)，让餐厅把桌台、菜单、人员管理乃至采购都数字化了。现在大概有几十万家餐厅用美团的硬件加软件解决方案。

而美团旗下的快驴进货平台也在帮助商户提供餐饮供应链服务。截至目前，快驴向全国数十万家商户提供原材料采购。美团目前在逐步实现溯源，保证上游的集中采购更有效率。

加强版零售企业

如今的美团在稳固外卖业务核心力的同时，仍在不断尝试拓展新的业务领域，美团要做的并不是在各个领域打倒原有企业，而是力图在美团平台上提供更多的产品与服务，在规模化的同时放大协同效应。

由于美团提供的产品与服务是基于特定场景的，所以产品之间的关联度更高，协同消费性更强，在这一点上是更甚于零售商的。

在超市，虽然也存在品类之间相互带动消费的情形，但消费者需要作出的是购买与否的选择;而在旅游的场景中，酒店的预订、景区的门店、交通工具、到店或外卖用餐，这些均是确定性的消费项。

用户要作出的是在哪个平台消费的选择，并且这些消费项目相较生鲜、食品更标准化，同一种产品服务在平台之间的差异较小，所以哪个平台能提供更多选择，哪个平台对消费者的粘性更大，哪个平台便能达成更多交易。

所以美团对产品与服务的丰富，在追求的不仅是交易额的扩大，还包括各个产品服务之间的杠杆效应。

最近的一期财务数据，美团已经实现了扭亏为盈，市值也在连续攀升。但这一切仅仅或许只是开始。

（来源：微信公众号“商业咖啡” 作者：陆海空）