时间：2019-11-28 | 栏目：电商 | 点击：次
新零售已经走到第三年了，突然很想问一句，什么是零售业的基本功？这句话可以换个表达，零售业需不需要基本功？或者可以说，零售业的高管需不需要抽出时间读点商学院之类的，这样是不是可以少犯一些低级错误？
问这个问题也是有感而发。一方面，零售的本质，就是低买高卖的生意，有很多人无师自通，也做的挺好。似乎这是一个最不需要登堂入室把它“教条化”的行业。但是最近行业内发生的事情，包括听到的一些言论倒是让人有了一些不一样的思考。
第一件事是最近合肥的生鲜创业企业碰到大危机，看样子性命堪忧。第二则是这一年来关于新零售的反思之风愈演愈烈，这次阿里的双十一，蒋凡提的也是新消费，新零售似乎提的人越来越少。
最近嘉御基金卫哲先生说的一句话也很有意思，在谈到新消费和新零售的区别时，他指出，新零售，其实更多是“人群、品类、业态”中三个角的一个角。也就是说，“人货场的数字化”这句通俗易懂的话非常有名，但是这位前阿里巴巴CEO 却指出，新零售只能实现自己目标的三分之一。
这是温和而致命的批评。
为什么现在的行业认知会形成这样一种态势？笔者始终认为，新零售是“零售业”的一场思想启蒙运动。从商品力、供应链、场景迭代多个维度做出了有益的尝试，进行了不少试错，虽然有些地方交了非常昂贵的学费，但是这些也是行业向上跃迁的必经之路。相对于“零售业从来没有新旧之分”的论断，笔者更相信“新一代零售”正在形成，但是在当下的时点，确实从理论和认知层面，新零售都遇到了比较大的困难。
发生困难的根源何在，笔者认为，在新零售的过去三年实践中，太多强调了外延的扩展与颠覆，却有些失去了初衷和本心。而这一切的背后，又和对零售业的基础认知有关。
这是个非常宏大的话题，笔者也只能根据自己的浅薄见解，想到哪说到哪，以期抛砖引玉。
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升级、颠覆还是替代
我们现在设想，如果我们给2025年一个刚进入零售业的人讲解，当年的新零售变革是怎么回事，下面几个现象应该是会被提及的。超市现吃现做海鲜、30分钟配送到家、自助结账，模式上会提到无人货架（无人零售）也许还应该有社区拼团和前置仓。当然，可能操盘新零售的大佬会说这些都是表象，不是我数字化的本质，可是对于一个普通消费者来说，我们能看到的确实是前面这些。至于后面的模式，也还在验证中。
以上列举的这些标志性现象，还是有一些共同点，那就是主要集中在针对场景和服务的升级与迭代上，这是最直观的表现。供应链的事情也是到了今年才开始有一些实质的变革。那么为什么会集中在场景和服务层面。是应了那句老话，“堡垒都是从外部被打破的”吗？笔者认为不全是，还有更深层次的原因。
首先，跨界者更容易发现传统业态的问题，因此更容易发起革命，但是他们往往对零售业的内核又不慎了解，所以只能从外部入手，这就像西方列强可以强迫中国人穿西装，却读不懂中国的古诗词一样，这是最直观的原因。其次，场景和服务的改变，更容易收到立竿见影的效果，这是第二重原因。
还有更为本质的原因。那就是新零售的最初发起者，毕竟是一帮高举互联网思维大旗的人，这些人口中说的颠覆，本质上不是一种升级，而是替换。
什么意思，打个比方，以中餐为例。中餐品牌和企业一直不受资本市场欢迎，上市公司寥寥，标准化程度低，除了火锅少数品牌，难以形成规模化连锁化，于是，无数餐饮人想方设法去优化流程、精简SKU、争取用中西结合的方式，为中国餐饮的提升找到一条出路。
什么叫替换 ? 替换就是你根本不用去想中餐的事情了，直接学着做西餐好了，不用担心不爱吃，食材我还是用你们中国人的食材啊。
在以互联网巨头为主导的“新零售”中，终点是什么？其实一直很清楚，那就是，把线下的流量导到线上去。虽然很赤裸裸，但是核心就是这个意思，而且有很多公开媒体资料可以印证。
换句话说，实体零售在新零售主导者的眼中，最大的价值还是流量价值，他们从来没有真正认可过实体零售的价值，梦该醒了。从实体零售的角度，这就像当年师夷长技以制夷一样，是一场梦。西方列强的科技、知识、武器确实好，但是你想让对方实实在在的像老师一样教你，那是不可能的。在战场上，大家都是兵戎相见，谁会教谁呢。
更何况，他们真的懂零售业吗？某种程度上，狭义的新零售变成今天这个样子，也是必然的。互联网人在面对实体生意时的傲慢、无知、与偏见从来都不会缺席。
当然，我一直称互联网巨头的主导的新零售是狭义的新零售，言外之意，还应该有广义的新零售。
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自力更生的法门，就是追本溯源
在这里我们先离题一下，谈及零售业，很多人都会想到要向日本企业学习。最近便利店行业出了大事，日本的711全家部分门店都相继停止了24小时的服务，这样一来，估计很多人更要嘀咕，还要学日本吗。
这两年行业交流多，日本零售企业高管包括在华的高管也经常出来交流。听者也是不同反应，比如有人就觉得，日本企业经营管理者，越是高层越爱讲大道理，价值观这一套，再往上讲就可以讲到中国儒家了。
但是也有国内零售业高层曾经指出，你看日本企业家的PPT人密密麻麻全是字，而且全是数字。中国的人是喜欢听“术”的层面，但是PPT上经常没几个字，就是自己造的概念。
若论务虚务实，究竟谁更“虚”谁更“实”。若论两者的区别，笔者还觉得有一点，那就是日本企业家讲的东西，价值观也好，数字细节也好，自己是相信的，也身体力行。倒不像国内的一些做法，嘴上喊着赋能，心里想着薅线下的羊毛。
先进的生产方式替代落后的这是自然规律，但是商业世界的复杂在于，“先进”和“落后”有时候还真的是局部的概念，不是全局的。就像打仗一样，登不了大雅之堂，可能也进不了军事学院的游击战在中国大陆打出了神迹，但是从军事层面，也不能说游击战就比德军的闪电战更高级，只是不同战场而已，最近火热的下沉市场讨论，更是印证了这一点。很多大品牌到了下沉市场，也要重新认知消费者。
回过来说，或许日本的互联网特别是移动互联网确实没有中国发达，所以电商的逻辑他们不懂，但是他们真懂零售啊，而且是从道到术。认为日本企业家爱讲大道理的人，我认为根源是，没认真听讲。听不懂原理，拍了再多PPT上的数字，也是只见树木不见森林。
日本的零售企业大概很少会谈论颠覆，但是很会渐变。中国的老子说上善若水，打个有点毛骨茸然的比喻，日本企业则像蛇一样，因时而动，因势而动。看似没有腿，真跑起来也挺快。
原因呢，终于要说到本文的主题了，我认为是商业的基本功扎实，因为基本功扎实，所以会尊重规律，对商业常识有敬畏，这会导致他们面对新事物的时候偏向保守，甚至顽固。但是，他们的下限很高。也就是说，按照商业常识一板一眼的做事，可能做不了什么行业霸主巨头，但是乱世不会死，盛世则有可能位列第一梯队。
而很多新零售操盘者不是这样，看什么都觉得可以颠覆，胆子很大，却下盘不稳。这两年我们看到很多跨界、嫁接，他们不仅想教育消费者，还想教育同行。但是事实上，他们对于零售业的基本规律却知之甚少。就像有的高管所说，一开始都不知道为什么永辉要卖散装菜，做了才知道，原来散装菜的市场这么大，永辉这么厉害。
打个比方，为什么猫爱吃鱼而狗拿耗子是多管闲事。因为猫最早的传播是靠水手航游世界带到世界各地的，在海上只能吃鱼。而狗为什么不应该拿耗子，是因为狗是看大门的，主要是抵御外部的敌人，而耗子是藏在屋内的角落里。狗拿耗子效率不高。
而狭义的新零售，现在看来很多举动都是狗拿耗子。罗森的张晟先生批评无人零售是早产儿，已经很客气了。
这一切根源之一，一定是读书太少，想的太多。
最后想用铃木敏文自传的话结尾，铃木敏文说他大学学的最好两门课，一是统计学，一是心理学。过去我一直在想为什么是这两门课？今天想明白了。
统计学用来对付外部世界的确定性，心理学用来对付人类内心的不确定性。学好这两门课，商业还有什么难的？
建议铃木敏文把他上大学时的课本找出来，借给今天的“新零售们”好好读一读。
（来源：微信公众号“商业咖啡” 作者：胡安）