阿里对战拼多多，巨头的想法和打法

阿里是一家不惧战争，喜欢作战、善于作战的企业。

阿里管理层曾对内表达，“没有敌人我们只会越来越弱，我们就像黑洞一样，可以把别人的武功吸收过来。”

从2013年火烧南极攻腾讯、到2014年打京东、前两年打美团，到今天与拼多多的交火有趣的是，阿里每一次关键战役背后的路径和过程总是相似的：

都由一位新兴挑战者发起，都伴随着马云的一次“发火”、一次组织调整和一次权力交接。在很多阿里人眼里，战争对于这家公司来说是日常、是对外学习，是重整士气、是重回创业精神。

阿里与拼多多的战争，不是阿里的全面战争，但这是对阿里的根基业务——电商的挑战，且是一个比京东更年轻、涨势更快、更难以学习并直击其要害的对手。

这场战争突如其来。拼多多背靠着11亿用户的微信，这决定了它的早期战场在微信，而阿里杀不进去。所以拼多多才得以从0到4亿(用户数)。“不然在拼多多0到1亿的时候就被阿里打死了”，一位电商创业者说。

这场战争看上去实力悬殊。拼多多组织简单、基本没管理。CEO黄峥基本不在一线，业务执行和管理主要交给某高管打理。在拼多多内部没有职级，每个人的头衔都是XXX负责人。

阿里则完全相反，它被认为拥有极强的组织能力和作战体系。CEO张勇对业务细节极为在意，而直接向张勇汇报的高管达到了33位。

阿里战京东时，是阿里最没安全感的2014年。当年京东的用户体验(送货速度、产品质量)都比阿里高一个维度，阿里能打下来，是因为从低往高走是顺势而为。而决定打仗成果的组织力、战略能力，阿里都是降维打击。

而拼多多对人货要素的重构，导致了战争纬度不同;同时，拼多多出现时，阿里已经太大，大到阿里在这场战役中有些左右为难：

拼多多对于阿里如梗在喉，但远没有生命危险，短期不足以撼动阿里大盘。而阿里无法像过去一样黑洞般吸收对手武功以制敌，因为拼多多模式对阿里基于倒流给品牌主获得广告收入又是矛盾。向前一步，是自插两刀，向后一步，又继续给了拼多多生存空间。

阿里、拼多多各项数据对比，《财经》制图

阿里是一家宣贯能力很强的公司。宣贯，即宣传并透彻理解，通常是指对政府、上级机构、母公司等的法律条令、政策、方针等的宣传，以达到思想意识的一致，从而采取协调一致的措施、行动，最终达到或完成目标。

所以只要目标清楚，战略方针明确，阿里的战争效率就高。即使是失败，也能迅速失败。

但在对阵拼多多时，因为对手的特殊性、强变化性，一切都有些不一样：原有的作战体系不一定适用，原有的战略、组织能力不一定有效——这才是新一代的新型战争。

缺位的聚划算

拼多多崛起的四年，是阿里大搞新零售的四年，也是京东从电商试图拓展多元化业务的四年。这正是电商巨头火力之外的空隙。

2015年春节后的一个周末，位于阿里西溪园区5层的摩天崖会议室召开了一次高层管理会。与会者包括逍遥子、乔峰、行癫等20多人。这场会议的背景是当时天猫的增速被京东超过。

开会前，马云特意在楼下看了一圈，发现只有几辆车停在楼下，说明只有几位员工在加班。“创业公司正在以100倍的努力对巨头发起挑战，而我们这么迟钝!倚天剑已经钝掉了!”马云在现场说。

一位与会者称，马云上一次用这么重的语言来鞭策团队还是在推来往的时候。当时适逢假期第二天，马云临时通知所有高管必须立刻回到杭州开会，那时还在负责无线业务的阿里十八罗汉之一的吴泳铭因为当天没有机票，花费巨资包机一辆紧急从夏威夷飞回杭州。没多久，马云就发布了“火烧南极”的宣言。

摩天崖会议的主角是天猫，但当时马云口中所提到的倚天剑，是内部给聚划算起的代称，寓意“倚天一出，谁与争锋”。

聚划算2010年3月上线，在“千团大战”中迅速战胜其他实物团购玩家；2012年7月风头正盛之时，时任聚划算总经理阎利珉却因贪腐被免职，原集团战略部副总裁张宇接任；20天后，聚划算从淘宝分拆成为阿里七大事业群之一，被马云戏称为“七剑”，聚划算也是在这个时候有了“倚天剑”的代称，内部重视度可见一斑。

到了2014-2015年，阿里迎来了颇有危机感的两年。这一年春节，微信支付借微信红包崛起，不久腾讯联姻京东成为京东重要股东，后者获得微信和手Q一级入口，并于当年5月抢先于阿里上市，京东、腾讯势头正盛。

聚划算也在这期间来到了转折点。2014年9月底，时任聚划算总经理王立成提出，聚划算将以高质低价的品牌商为主，转变为品牌基于限时特卖模式的营销平台。到了2015年，聚划算成立核心商家俱乐部“倚天会”，进一步抓大放小。

这个过程中，聚划算的使命开始转变，从一个拉起交易规模的明星项目，到向整个天猫提供数据运营和营销支持。

据一位当年在阿里天猫任职的人士称，当时在阿里内部有一次关于“聚划算是否独立发展”的讨论，是往外走独立发展，探索更多关于特卖场景的可能?还是往内走，帮助天猫把规模做大？

部分人支持聚划算独立。当时逍遥子刚接任陆兆禧成为阿里CEO(2015年5月)，当时逍遥子的想法是：天猫发展势头很猛，聚划算应该合并进天猫，共同做大天猫。

最终2016年底，聚划算与天猫合并，“大天猫”登上舞台，聚划算退居聚光灯之后，与天猫市场部一并整合为营销平台事业部，为商家提供营销服务。

业务没有对错，当时选择后一种方案似乎有着充分的、合理的理由：

1、流量和重点倾斜天猫，可以向品牌商收更多广告费，提高收入；

2、当时京东几乎是阿里在电商领域的唯一对手，集中品牌电商之力打败京东，阿里将在该领域拥有绝对的规模效应；

3、假货导致阿里面临的关注和监督压力很大，必然要抛弃假冒伪劣；

4、比起为“屌丝”服务，一号位逍遥子更看重品牌商和消费升级。

对此，阿里回应称，聚划算并没有被搁置和降级，原本它就是针对商户的营销工具。阿里很多业务分分合合，目的是为了更聚力。

但聚划算的合并为阿里电商版图留下了一个空隙——在人、货、场零售三要素中，阿里掌握了最大的场、最多的货和最庞大的人，但是鲜有空间将人和场重构。

聚划算曾有这样的机会。它在天猫品牌货和淘宝店铺之间开辟了特卖会场。人们如今感叹拼多多在不到三年的时间突破千亿元GMV，其实早在五年前，聚划算就已经在成立第三年GMV超过千亿元。

但在聚划算并入天猫后，这场布阵不仅留白了，还将最薄弱的“人”：关于用户关系的重构暴露给了市场。

今天不少外部评论者认为，如果当年聚划算能独立发展，也许不会留给拼多多这么大的成长空间。但也有人认为，战略上把最优先级的业务放在一起跑，才有了今天的天猫。

聚划算身上，凝聚了阿里失守与突围的故事：当阿里很早就推出了拼团业务聚划算，但基于公司目标的调整，聚划算退到中前台，给了拼多多市场机会;又基于对自己的模式自信，阿里低估了拼多多产品和业务的生命力。拼多多崛起后，今天反过来促使聚划算重启，重回台前。

头号竞争对手

2018年双十一前后，拼多多已被阿里列为第一竞争对手，超过美团和京东。

去年此时，业内曾经流行过一个问题，“如果阿里有一颗SilverBullet(银弹)，可以瞬间消灭一家公司，你觉得阿里会选择消灭美团还是拼多多？”

阿里内部不少人的回答是美团，因为“拼多多是同类项”。外部多数人的回答也是美团，因为他们认为拼多多给阿里带来的难受程度是有限且有边界的，而美团带来的则是无限无边界的，且不可预估无法预测。

但据一位对阿里、腾讯、拼多多都很熟悉的人士称，当时只有Martin(刘炽平)选了拼多多，投行出身的Martin认为拼多多每年给阿里带来的直接经济损失是超过美团的。

一年后，所有人发现自己都低估了拼多多的增长速度。

今天，拼多多的年GMV(截至2019年3月31日的商品成交总额)已经成长为阿里的十分之一，达到5574亿元，而在一年前，拼多多的年GMV还仅约为阿里的二十五分之一。拼多多的GMV仍在高速增长，其Q1的同比增速为181%，阿里为19%。

多家券商预测拼多多在2019年GMV将突破9000亿元，冲击万亿。对电商平台来说，GMV达到100亿、1000亿、1万亿都是重要门槛，目前中国电商平台中，年GMV超过万亿的只有两家，阿里和京东，一个近6万亿元，一个1.7万亿元。

而据高盛8月1日发布的报告显示，预计到今年底，中国所有电商包裹中将有28%来自拼多多，58%来自阿里系平台，拼多多的包裹量到今年底将接近阿里的一半。高盛还预计到2021年，中国电商行业将有三分之一的包裹来自拼多多。

阿里、拼多多包裹量占比，来源：高盛

这一切，都让阿里对拼多多的重视程度加强、御敌心态加深。

2018年早些时候，接受《财经》记者采访时，阿里多数员工认为拼多多只是低配版的聚划算，但现在，更多人会偏向将现在的拼多多视为初期的淘宝。

2018年3月初，阿里针对下沉市场群体推出了独立APP淘宝特价版，但并没有倾尽资源去扶持。

到了2018年双十一前后，拼多多已被阿里列为第一竞争对手，超过美团和京东。相应的，淘宝电商也将拼多多纳入了竞业协议名单上第一号公司。

拼多多如今对阿里最大的威胁在于，从表层上看，如果拼多多继续维持高增速，占据更大市场份额，将持续给阿里带来压力，压力来源是和阿里抢广告、抢收入。

而当拼多多拥有足够多的用户量和现金流，反过去整合供应链、在电商生意环节上提升效率，这也触及了阿里下一步深入产业链的根本。

所以只要拼多多继续维持高增速，就是阿里最大的竞争对手。

进攻，从水陆空

拼商家资源、物流资源、舆论资源的水陆空三方战役正式打响。同时，公关战也开始了。

阿里的做法是：流量上，手淘和支付宝两大入口倾斜流量给低客单价商品，甚至不惜牺牲一部分营收;产品上，内部推出对标产品淘宝特价版，重启整合聚划算，同时还在寻找类拼多多模式的投资标的；

物流上，商家供给侧和物流体系动用二选一策略；舆论上，发布平台治理部年度报告，报告点名假货向拼多多转移，让拼多多和“低端”标签绑定。

阿里19年年初的电商组织调整，更将统一战线的态度摆到了台前。

今年3月，蒋凡开始同时担任淘宝和天猫总裁，在阿里历史上，只有行癫在2015年曾同时负责过淘宝、天猫业务——这是阿里巴巴的核心业务，淘宝是集团流量主体，而天猫则是集团营收主体。

蒋凡擅长产品，原天猫总裁靖捷则擅长营销，让靖捷卸任，蒋凡同时负责淘宝和天猫，担任两大核心业务总裁，这是逍遥子对蒋凡在组织上的最大支持。

阿里的流量在淘宝汇集，然后导给天猫品牌商以赚取收入。现在淘宝要对阵拼多多，流量需要往淘宝去导，必然减少对天猫的流量供给，内部矛盾必然会产生，如果不是一人统一负责淘宝和天猫，很难平衡协同。

1985年的蒋凡被视为是逍遥子选出来对阵拼多多的阿里年轻将领，2014年在张勇提出“ALLin无线”战略半年之后，庄卓然(南天)和蒋凡一起负责手淘的无线化转型。但随后南天被逍遥子派去优酷任COO兼CTO。手淘的重任就落到了蒋凡肩膀上。

“蒋凡的重用和走向前台是革命形势需要。”一位阿里离职人士称，此后蒋凡便一手主导了淘宝内容生态、千人千面等，直到今天位列阿里巴巴经济体执行管理委员会13人中的一员。

在阿里，有人认为蒋凡兼具政治能力和业务能力。他被评价为极其聪明，据说其坚持做高难度的数学题，为了保持思维活力。

蒋凡很少加班，但下班后会密集见很多阿里体系外的专业人士以保持学习。他是阿里逍遥子班第二届的学生，其上课活跃，但课后作业总不完成，为此已经交纳了上万的罚款。

“电商领域阿里还没有败绩。”一位阿里小二对《财经》记者说。但逍遥子能否放开所有资源让蒋凡去放手一搏，将成为接下来对垒拼多多的关键。

防御，从上中下三路

占优势位置者发动二选一是最粗暴、也最有效的方式。有效到他们甚至不需要去用任何其他更有技术难度的方法。

阿里一贯注重组合拳的打法，讲究协同，成体系，有思路。可以总结为上、中、下三路——上路即用流量母体淘宝来迎战，成本最低，改动最小;中路即构建一个新的服务场所，以此改变用户心智;下路则是对外做投资，抢占时间。

“对于电商主战场的，阿里倾向于先用上路打，然后是中路和下路;与它相关性比较大、交易类竞争，比如本地生活，则首先采用中路和下路;而对自己不熟悉的领域，阿里倾向先从下路投资做起。”一位熟悉阿里的创业者向《财经》记者总结。

“猫狗大战”中，阿里对京东采取的防御进攻机制是：1.上路硬磕京东占有优势地位的3C领域，在服饰等关键领域力推二选一，卡位京东供给侧，同时赔钱也要做天猫超市；

2.中路将淘宝商城改名为天猫，同年还推出了单独的手机天猫APP，以改变用户当时认为“淘宝=假货”的心智；3.下路投资苏宁以狙击京东。

现在对阵拼多多，同样可以用上、中、下三路来理解阿里的防御进攻机制。

上路，硬性阻断拼多多品牌货的来源，狙击用户上拼多多买品牌货的心智。这几乎是当年为了遏制京东女性用户增长的重演。

阿里2019年第一季度广告收入占比39%。也就意味着，如果品牌方资源在阿里手中，又一并狙击消费者对拼多多品牌的信任，拼多多几乎没有可能拿走品牌方的高额的营销预算，只能在薄利差价中赚钱。

二选一，是阿里最有效、也是最有力的前阵。目前拼多多上几乎所有品类都遭到了二选一，很多商家刚去拼多多开店，就又迅速关停了店铺。

据拼多多的人士称，某女鞋品牌在拼多多开有店铺，逍遥子和时任天猫总裁靖捷主动去找到该品牌高层，把鞋这块抢了回去，目前在该女鞋官方旗舰店在拼多多上已搜不到任何商品。

今年大年初二，所有拼多多的一级主管从家中急匆匆赶来，聚在一起开会，讨论的是——怎么不让商家被二选一。

面对二选一，《财经》记者了解到，拼多多的策略是：1、举出当年京东的例子，很多选了阿里的商家后悔，比如斯凯奇当年选择了阿里，这次选择了拼多多；

2、让商家抱团，告诉他们竞争对手都没有退出拼多多，让大家统一不要退；3、在经销商上破局，绕过品牌方，开设经销商授权的专卖店。

而在中路上，阿里在其两大流量入口手淘和支付宝都开辟了低价商品的专区。

4月3日，手淘特卖区正式上线，APP首页搜索任一商品，即可在主搜的第三栏看到名为“便宜好货”的特卖区，这是淘宝发力下沉市场的最新动作;几乎同月，手淘推出社交电商产品淘小铺，据《财经》记者了解，淘小铺是目前手淘挖掘用户社交关系链的最重要产品。

不仅手淘产品上做了很多改版，阿里系另一大流量入口支付宝，也在去年八月上线“每日必抢”小程序，同样帮助淘宝挖掘低线市场用户。

一位阿里人士告诉《财经》记者，去年Q4支付宝全球年度活跃用户超过10亿，比淘宝多了3亿年度活跃用户，内部一直在思考，要怎么把这3亿用户转化为淘宝用户。

格家网络董事长、斑马会员创始人李潇认为阿里真正厉害的是对低价商品的搜索加权，其朋友在淘宝售卖低价服饰，2017年的年销售额在十个亿以上，到了2018年，做了三十多亿，同比增长百分十六七十，这和整个淘宝对低价商品的流量扶持大方向密切相关。

3月21日，阿里重启并整合聚划算，与天天特卖、淘抢购整合，形成统一的对外窗口，也成为阿里对战拼多多的最重要产品。

《财经》记者获悉，阿里内部目前正在考虑重启淘宝特价版，原因是拼多多长得太快，而阿里不会放过任何一个打击竞争对手的机会，目前特价版由原天天特卖总经理唐宋负责。

下路，阿里也在筹谋战略投资类似拼多多模式的玩家，试图通过投资来打造一个“阿里系的拼多多”。创业公司更灵活且更专注，其受众群体就是低线市场用户，是一个特定的场，投资核心就是消耗拼多多，只要能拖住时间，钱花出去就有意义。

据《财经》记者了解，目前在阿里战略投资考虑范围内的有三家：省钱快报、淘集集和萌推。

虽然作战体系完整、执行力强。但事实是，对战京东阿里的策略非常奏效；但阿里对战拼多多，有时候“就像拳头打在棉花上”。

因为拼多多的竞争点是“人”和“场”上，基于社交关系链的买卖推荐——是阿里短时间内难以补齐的地方。

二选一对拼多多的扼杀力没有京东强，是因为京东上的品牌商比天猫的更大牌；而拼多多上的品牌商更多是中小品牌，他们改头换脸就能重新开店。

同时，对标拼多多产品，对阿里来意味着牺牲部分收入。作为中国最大的互联网上市公司，理性的管理者找不到充分的理由，去进入市场规模小、利润率更低而且前景不明朗的低端市场。

一位阿里内部人士反问，“谁会舍弃肥肉去啃骨头?别人没肉吃，所以啃骨头香。”

“拼多多是一辆拖拉机，在某些路上跑得比宝马要快，但不能说他就是宝马的颠覆者。”一位阿里管理层说。

同样，阿里走上了宝马开的高速公路，不可能再走回只适合拖拉机的土路。

新型战争与固有路径

和腾讯应对竞争时的不同在于，阿里不允许这场战役交给别人来完成。

在面对竞争对手时，巨头往往有着特定的进攻和防守路径。

腾讯在面对字节跳动的竞争，上路关闭投放和增长渠道；中路做同类的短视频产品、倾尽公司资源去打；下路通过投资快手等来形成联盟围剿。

但阿里与腾讯不同的地方在于：产品上腾讯已经看惯了层出不穷的竞争者，而阿里的垄断者心态更强，出手更早，对竞争对手的定义也更宽。

理解阿里的作战思路，首先要理解阿里的心态，“阿里的心态在于——阿里不能接受一个巨大的市场和自己无关。”一位阿里的竞争公司高层曾告诉《财经》记者。

即使阿里始终保持增速快，始终保持第一，始终有着足够的规模优势，阿里仍然会把电商所辖范围内任何领域崛起的第一名视作对手，从京东、微信支付到美团，再到今天的拼多多。

和腾讯应对竞争时的不同在于，阿里不允许这场战役交给别人来完成。

腾讯会把搜索并给搜狗，把电商并给京东，还有可能与快手进行短视频联盟，腾讯会把所有烧钱的业务都交给盟友，那所有难打的战役都交给被投公司。

而阿里，宁愿投入重资源砸3C、生鲜，宁愿做自己不擅长的重业务、重物流来打京东，宁可高价收购饿了么，也不把重头放在下路上。

一个重要原因，是阿里对自己组织能力的极强的自信，也是阿里习惯从战争中获得练兵、学习。

当行业龙头遇到新进入者的挑战，战争的胜利有时候并不取决于龙头做得有多好，最关键的一拳是看对手在高速增长的道路上是否犯错误。

这场战役中，阿里在资本、组织力上有着绝对的优势。黄峥个人持有拼多多44.6%的股份，但他离一线业务和管理都比较远。拼多多目前聚焦的业务也较为简单：左手创造场景，滚入更多、更高频的流量，右手对接品牌商家，拓展商品品类。

但在业务模式上，阿里电商在交易环节上能做的事，拼多多都可能做。拼多多与京东不同，京东强履约、弱流量，而拼多多强流量，履约上可以和顺丰或者韵达结盟。但是拼多多能做的事，比如利用社交关系获取用户，阿里很难做到。

现在拼多多内部重点在抓上游供给、抓流量、搞品牌货，上述三点很重要，但做大规模更重要。因为对付二选一最好的也是唯一有效的办法就是：把你的规模变得比对方更大。

一位电商行业创业者向《财经》记者总结，“真正打大仗的时候，企业更要关注市场的变化，你会发现很多时候运气更重要。现在拼多多亏钱很厉害，假如贸易战持续有影响，它在美国市场拿不到那么多钱怎么办？而阿里不同，它是赚钱的，有能持续输血的业务。”

“那阿里还需要运气吗？”

“拼多多运气好，就是阿里运气不好。这就是竞争。”

（来源：晚点Late Post 管艺雯 房宫一柳）