其兴也勃焉，其亡也忽焉：社区团购的下半场怎么搞

社区团购是个很有趣的生意，在经历过之前的超级风口后，曾经突然杳无声息。而在近期，几家依然深耕的企业坐稳了行业头部的宝座，连续获得大笔融资，我们不妨看看这一轮社区团购和上一轮社区团购的这点“事儿”。

壹

第一波社区团购都在谈些什么？

在我印象当中，整个社区团购业务大约在2019年开始出现爆发的势头，当时国内的下沉市场开始疯狂涌现社区团购类企业，融资更是一笔接着一笔。

那时候，正好有朋友提到社区团购的风口，作为初步了解，我就先看了看这些社区团购企业接受的各类采访，本想找找感觉，却发现事情并不那么简单，一句话总结一下：当时大家都在疯狂放卫星。

各类报道中，数据一定是各家社区团购企业必说的。你会发现，在同一个月的几篇报道中，如果将一家企业提供的数据写在一张纸上，做一些基础的加减乘除，会出现很多数据本身不自洽的问题。

一方面，绝大多数社区团购企业都会跟你说自己有多少团长、覆盖多少城市、多少小区、多少用户家庭，还有GMV、客单价、复购率等数据——数据多得让人发毛，就好像国内企业的数据管理水平一下就突飞猛进了一个时代一样。

另一方面，随之而来的就有趣了，我举几个例子。

某企业在第一篇文章里表示，自己有上万个宝妈团长，绝大多数每个月都能收入几千元;在当月的第二篇、第三篇和下个月的第四篇文章中，他又提到客单价、复购频次、给宝妈的提成比例等数据。

很显然，粗略看，宝妈的月收入=客单价*频次*客户数*提成比例，这时你就会发现打死也算不出几千元这个数字——原因很简单，其实只有极少数宝妈能卖的这么好(比如她们原来可能就干过微商，比较有经验)，大部分其实是偏玩票性质的，一个月可能也就是十几单甚至几单而已。

类似的企业很多，比如第一篇文章跟你说客单价、GMV，第二篇文章跟你说覆盖城市数量、小区数量、家庭数量，计算一下，你发现算出来的客单价和其高管说的客单价差了数量级……——我只能将这个归结为，大部分社区团购企业说的是自己旗下最好的小区……

更牛逼的是某企业的稿件中，甚至还畅想了在中国30万个城市搞社区团购的可能——30万个?当时我还查了一下，发现整个中国只有不到700个城市(Wikipedia)，假设全世界200个国家都有700个城市(真是个懒惰的假设哦)，也只不过是14万个城市，看起来这个业务可能已经开到火星上了。

很可惜，当时没有去和这些企业聊一聊，只是在公开报道中“初步了解”了一下数据。

贰

第一波社区团购为什么会火？为什么会死？

社区团购第一波的火热，在我眼中更像是完美的故事：

(1)下沉城市——“没投到拼多多，现在给你新的机会哦!”(2)熟人关系——“在一线城市的各位投资人，你能想象三线城市人的生活吗?”(3)有空闲时间的宝妈——“无需五险一金和保底工资，认识社区更多人口的宝妈，就是KOL哦!她们背后还有母婴市场的想象空间!”(4)纯佣的CPS带货模式——“多劳多得，自驱动哦!”(5)无需最后一公里——“宝妈亲自送货，无需花钱的快递送到门口哦!”(6)生鲜切入——“又是个万亿市场啊，而且超级高频、刚需、海量啊!”(7)反向供应链——“客户先出需求、先付钱，第二天自己提货，这是C2M啊!”

然而，这些因素更像是完美的童话故事，每个点都可能隐忧重重，并最终导致大部分社区团购过不下去了：

一方面，第一波社区团购很多都是宝妈切入的，她们完全就是依靠强关系的变现，这种变现1-2次没问题，时间长了并不容易，所以很多宝妈做着做着，看见赚不到那么多的钱，自己还得担心配送的事、水果蔬菜有损耗的事，必然会心生厌倦。

另一方面，此时比较会玩的团长们(她们不少有微商背景)反过来割了一波企业的韭菜，就是同时注册成为多个社区团购公司的团长，谁的提成高就多卖谁的货，为了留下团长，一些社区团购企业甚至给了很高的抽佣，然而生鲜这个品类毛利到底有多少，大家都很清楚，这种高抽佣直接加速了部分社区团购的倒下。

和生鲜相关的还在于供应链，生鲜供应链的难度、成本有多大呢，亿级的成本可能先得丢进去看看水花，可是又有几个社区团购公司能融到亿级的资本拿过来烧呢?

当然，还有一类自称农场直连的，问题在于，如果和农户签个合同、找几台卡车配送就能解决问题的话，那对中国市场的理解应该还处在婴儿时代呢吧?

叁

第二波社区团购需要注意的点

其兴也勃焉，其亡也忽焉，这句话完全可以形容第一波社区团购。

2020年，疫情忽然而至，各类生鲜电商企业反而进入了快车道，连续拿到多轮大额融资，近一个月来，十荟团、兴盛优选、同程生活等头部玩家也先后斩获大额融资。我也从我的角度说一说社区团购下一波发展可能需要注意的点。

1. 利润型业务是什么？

生鲜蔬菜以高频、刚需、海量的特征切入了消费者的日常生活，然而这个品类的毛利一般很难做高，只能做引流，必须有更高毛利的商品来提升整体业绩。

日用品是值得考虑的，尤其是偏向自有品牌的日用品，国内完善的供应链在生产制造日用品方面问题不大，打好高性价比，其实还是可以攫取不错的毛利的。只不过这对于社区团购企业的供应链、产品设计能力提出了新的要求，能不能真正落地，就是另一件事了。

另一方面是更多的合作，因为当消费者被线上化以后，理论上是可以提供基于LBS的相关服务的，尤其是周边服务商的上线。只不过，这意味着社区团购企业成为一个平台型企业——虽然这本身应该是社区团购企业最终的发展目标——但是做平台的难度还是非常大的。

2. 如何扩大C端规模？

在C端，主要是团长和用户两部分需要处理。在用户端做付费会员体系、订阅体系是个非常好的利润型业务，尤其是围绕用户家庭生活的会员体系，因为付款的是客户，可能是妈妈，而真正享受这些产品、服务的，是全体家庭成员，是典型的“1客户+X用户”的逻辑，这就给建立“全家人的XX生活”带来了可能。

相对于用户端的会员体系设计，团长端其实也很需要。

近期我关注了Uber的会员体系，发现除了针对乘车人的会员体系、付费会员体系以外，Uber还有针对车主、司机的会员体系：

当司机达到高等级后，甚至可以得到来自亚利桑那州立大学(Arizona StateUniversity)的免费线上课程，这个课程是正经的学位课程，每学年超过15,000美元的学费，未来是可以拿到大学文凭的。

更为可怕的是，获得这个福利需要的“积分”大约只需要一位车主每周工作30小时左右，而且这个课程可以送给车主的亲戚。

所以如何用“会员体系”留存团长、激励团长，也是非常值得社区团购企业思考的——只靠抽佣，什么时候是个头?

3. 合作

其实当社区团购企业做大后，会发现真正的团长并非早期的宝妈——她们的活跃度、贡献率是在下滑的——而是社区门店，所谓赋能社区小店主的逻辑，而且履约商品可以直接送到小店，用户下班后去小店自提——即使刮风下雨也不怕，而且还给小店带来一波引流。

在小店之外，我在思考，是否可以和物业合作，因为物业本身也有接触业主的需求，不能仅仅坐在办公室每年收租，帮助物业和小区业主展开交流、合作，可能也是一个方向。

（来源：零售威观察 王子威）