时间：2019-10-12 | 栏目：电商 | 点击：次
十一期间，美团市值首次突破5000亿港元，成为阿里、腾讯之后中国市值第三大互联网企业。
这是一场低调的逆袭，在业绩向好的背后，美团的企业文化也在逐渐成型。“保持长期有耐心，Think Long Term，做正确的事”，是美团从创立至今坚持的核心理念。
在今年的一次内部讲话中，王兴再次强调美团Think Long Term的重要性：你要想一些别人不想的东西，才能获得竞争优势，“很多人认为公司上市之后偏短期，我看不是必然的，看你怎么思考这个问题。我们做了正确的准备，公司上市之后更加有利于思考长期问题，更好做长期规划”。
从校内、饭否到美团，王兴的清华同学王慧文、穆荣均等人，至今依旧是美团的核心管理层。随着公司近十年的发展，源源不断的清华大学新生加入，也将清华“自强不息，厚德载物”等精神移植，与美团的企业文化融合。
近十年来，清华大学的文化基因在美团内部长出更多延伸的支脉，“快速学习、低调务实、不给自己设限、始终保有创业精神”，这些共同构成美团血液中流淌的重要因子。
2020年3月，美团将迎来下一个十年。《深网》近日获悉，在“十一”之前的一次内部沟通会中，王兴谈道，未来十年，美团要通过领导梯队的建设，让新一批各层级领导者成长，这是美团未来竞争力的重要来源。
快速学习 探索新业务从0到1
2011年4月，美团搬入北辰泰岳办公室。
那时正值清华大学百年校庆，王兴分享了清华老校长梅贻琦的话：“所谓大学者，非有大楼之谓也，有大师之谓也。”王兴谈道，回望清华100多年，西南联大时期是非常辉煌的，那时候的条件非常困苦，更没有大楼，但却出了非常多优秀人才，包括很多诺贝尔奖得主。”
王兴认为，对于公司也是一样，在什么样的楼里办公，并不是最值得自豪的事情，最重要的事情是和什么样的人一起做一件什么样的事情。
美团早期的团队构成了这家公司作为“学习型组织”的底色。从团购到后来多业务扩张，美团凭借快速学习能力，让各项业务开花结果，最终构成了如今生活服务业的超级平台。
意在强化美团与餐饮商户“生态协同”价值的to B业务，可以看作是美团未来主攻的新增长点，包括发力RMS和供应链解决方案等。
美团快驴进货是面向B端商家的餐饮供应链业务，2018年初开始规模化运营。起初，快驴很多部门是只有几个人的小团队，去年从清华大学毕业的赵若禹便是其中一员，从市场认知、流程设计、规则制定，都要从零起步。
过去几年，凭借强悍的地推能力，美团在到店餐饮、外卖和酒旅等领域持续发力，在快驴早期，这种地推文化也在继续传承。早期班底成员，既要承担上述搭建体系的职责，有时还要下场扮演一线地推销售的角色。
美团之前的业务，主要通过连接C端用户和B端商家，快驴业务是一块全新的土壤——美团想要建立自己的供应链能力，一切都要从头摸索。
赵若禹告诉《深网》，快驴业务的地推主要是从街边小店突围，原因在于小店的决策链条相对较短，区域分布较为集中，对于美团来说能够快速打开一个新的市场，且效率更高。对于大客户会采取“列表作战”的方式——先把潜在大客户拉出一个清单，知道他们分布地区、规模，提前经过电话拜访过滤掉无效信息，接着就是跑到线下去集中拜访。
美团在去年进行的新一轮组织升级中，除了组建用户平台、LBS平台，到店和到家两大事业群外，还将快驴业务单独成立事业部，和小象事业部一同以探索新业务为主。
快驴只是其中一个案例。美团在过往的新业务探索中展现出了强劲战斗力——往往不是第一个进入市场，却总能在后来脱颖而出。
业务摸索期，美团的做法经常是先由一个小团队负责，既能思考总结，又善于执行。同时，也会从长期价值的角度去分析。“最开始我们最核心的是要证明是不是长期有价值，哪怕在短期是亏损的。”赵若禹说。
《深网》得知，王兴曾在公司内部提到，美团需要的人才并不一定要有丰富的经验，但是一定要做到三点，一是认同美团的价值观，二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场，三是个人必须努力。
同为清华毕业，后来加入美团用户平台事业群的袁缘最大感受是，商业分析这个岗位要求她要在对行业的基本理解下，结合自身业务现状提供切实可行的改善建议。由于业务多元化，商业分析的跨度也随之加大。围绕到家、到店等平台上的各个业务，袁缘都要有所涉及。
“这个过程需要跟上大家的节奏，也需要自己快速提升到一个可以为公司提供输出的水准，这对我来说是一个挑战，也是让我惊喜的地方。”袁缘对《深网》说。
突破自我设限
2017年2月一次内部会议上，王兴将一把空椅子搬到了演讲台中央，他对台下的员工说，在理念上我们要反复提醒自己，一个摆在最中间的椅子，坐的到底是谁？需要反反复复、时时刻刻提醒公司的每一个人，“以客户为中心”永远不能忘，永远摆在最中心。
对于业务的边界，美团重要的判断基础是，倘若新行业在未来会发生很大变化，且行业里的商家和消费者满意度没有很高，那么就值得去尝试。王兴曾在接受《财经》采访时打过一个比方，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。
如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。 “这道边界你不试是不知道的。”
一直以来，美团都不给自己设限，以“Food+Plarform”为战略核心，尝试各项有可能发展起来的业务。网约车、共享充电宝、生鲜电商等，与生活服务相关的业务，都成为它试图进入的领域。
“万物没有简单边界，所以我认为不要给自己设限”，这是王兴对公司业务扩张逻辑作出的评价。王兴在2016年初接受《财经》专访时曾经谈论过美团、滴滴这样的新晋独角兽公司与原有BAT为主导的互联网秩序之间的关系，他认为互联网领域的竞争规律没有本质改变——不是在原有领域一个人把原有的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住新的战场。“创新永远在边缘”。
美团联合创始人、高级副总裁王慧文曾谈到，在学习干嘉伟管理销售团队时，他发现一个非常重要的事情是“开天眼”，也就是突破自我设限。
“开天眼在销售培训中是个非常重要的工作，当一个人真正突破自我设限之后，产生的能量比过去自我想象的要大很多很多倍。”
在美团的创始团队中，王兴的清华学弟穆荣均是最为低调的一位。从早期饭否到美团，穆荣均和王慧文已经成为王兴重要的“左膀右臂”。清华大学工程专业出身的穆荣均，毕业后在百度做了两年的工程师，在饭否和美团的早期，一直在从事技术工作。
据《深网》独家获悉，穆荣均近期在内部谈道，最近五年他的变化很大，干了很多非工程的事情，从人力资源、行政、IT，再到采购、法务、政府事务。穆荣均担任起美团“后勤部长”的角色，他说，虽然这些经历都不完美或者一帆风顺，但每段经历和痛苦都是很宝贵的收获和财富。
有段时间，穆荣均觉得很多事情开展不下去。德鲁克《旁观者》中的一句话对穆荣均影响非常大，这本书上说“从来就没有不好的学生，只有不好的老师。”“我们都是从学生做起，慢慢变成一个主管，过程中有角色的变化。表面上看，老师说学生不好，主管说下属不行，但是我们应该换位思考怎么能做得更好。”穆荣均说。
穆荣均还打了一个比方：一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈，他能了解到自己无知的领域，就是圆的周边的领域。圆越大，你与未知世界的接触面更广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。过去美团随着业务不断发展壮大，总会遇到全新的问题，比如，创业美团之前，我们一直做的是社交产品，从来不知道线下应该怎么去做，也不知道销售团队怎么去管理。
“当你遇到问题时，很难找到最好的解决方案。只有亲自实践，再结合原来的知识，慢慢发现原来别人是这么干，原来已经有这么多理论积累，原来有已经非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的认知和理解，之前书本的理论才能被你认可，变成自己的智慧。”穆荣均说。
创业精神贯穿始终
对于创业，王兴似乎有一种与生俱来的执着。“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是有一件事情希望他发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。”
早在就读于清华大学期间，王兴就表现出对创业的极大兴趣，当时他加入清华科技创业者协会，并成为这个社团的活跃分子。但是，王兴的前几次创业并不算顺利。
从2003年到2010年这段时间里，王兴团队先后经历过校内网、饭否创业失败，但愈挫愈勇，在不断地摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验，建设了一个稳定的创业团队，开启美团的新篇章。
也是持之以恒的创业精神，让美团在厮杀猛烈且快速迭代的互联网时代存活壮大。王慧文多年前说，“在美团的7年，每一年都非常崩溃，每一年都觉得自己搞不定了。当年黄晓明拍了一个广告片，说哪有什么胜利可言，只不过是挺住而已，所以我们在不断的崩溃中，不断拓展边界，就走到今天了。”
2018年从清华大学毕业后，潘璠选择美团作为自己职场生涯的第一站，成为战略与投资平台的一名“新生”。在校期间，清华系创业者王兴、王小川等创业典型代表经历就给她带来很大冲击。
“清华学生的缺点在于，没怎么经历过失败。而创业过程每天都在变化，成长曲线比较陡峭。王兴坚韧不拔的创业精神是很好的学习典型，不以一时成败定义一生的成败”。潘璠对《深网》说。
上述几位接受《深网》采访的清华系美团新人均表示，美团所能提供足够的成长空间，是他们作出最终选择的重要原因。这种创业精神让美团在一定程度上保持着对新事物和前沿科技的紧密关注。
同为清华毕业的唐庆涛，在过去一年参与了美团和大众点评App的广告平台整合，新的架构下，双App搜索广告交由他所在的北京团队负责，从数据清理到特征开发，再到离线模型、线上预估服务，2个App的差异都很大，团队需要结合过往经验弥补短板，提高效率和快速迭代优化。
平台、成长、机会以及能承担怎样的社会责任，是唐庆涛最为看重的几个要素。他对《深网》表示，作为初入职场的新人，平台是否能够同时提供硬实力和软实力，以及快速成长机会非常重要的。对于他所负责的广告平台而言，在大平台个人算法也能获得更大发挥空间。
唐庆涛对在美团的学习和成长的感受也非常深刻，“美团的学习氛围非常好。”唐庆涛说。他举了一个具体的例子，今年上半年，唐庆涛所在的团队学习了微软新出的一本关于“分布式机器学习算法”的新书，当时并没有直接应用到具体的工作中。两个月之后，他所在的团队突然遇到了关于算法优化的一个严重的问题，如果不及时处理，会造成数据丢失。这时，他就通过当时学到的知识，使用了新的方法很快解决了这一问题。
苦练基本功 长期有耐心
王兴曾推荐过马尔科姆?格拉德威尔的《异类》，书中提到，一些人之所以能够成功，是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时，超过这个时间，你就会触类旁通，比一般人对行业的趋势、细节更敏感。
2016年1月在接受《财经》采访时，王兴曾称“战略加执行”是在这场O2O战争中胜出的关键。那时，O2O行业的寒冬已至，大量过去几年靠烧钱抢占市场的入局者不得不自食恶果；那时，百度外卖还没被饿了么收购，美团依然在外卖行业面临着与巨头抗衡的局面。
“你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方”，“我们会随时根据新的输入来调整这个事情，永远不要过于自信。”王兴那时说。
如今的美团坐拥4.2亿消费者，超过590万商家，270万骑手，经历过千团大战和互联网外卖的激烈角逐，成长为一家平台级公司。2019年上半年以来美团在股价上示意出了隐藏生长力，在港股中逆势上涨，并实现全面盈利，如今市值已经跃居为中国互联网市值第三。
通过分析美团过往财报，我们发现盈利的主要原因一是新业务扭亏，二是餐饮外卖毛利率持续改善，继续保持增长。
新业务方面，为了减少其所导致的经营性亏损，2019年开始，美团对于网约车的投入方式从自营转为做平台。美团希望把精力和财力聚焦在对核心业务具有长期竞争力的业务上，在新业务投入上也变得更加审慎。
餐饮外卖方面，由于订单密度增加，使得美团可以进一步降低每张订单的平均配送成本。财报显示，2019年第二季度，美团餐饮外卖业务交易金额为931亿元，同比增长36.5%；餐饮外卖订单量为21亿笔，同比增加34.6%，每笔餐饮外卖业务订单的平均价值同比增长1.4%。餐饮外卖业务变现率由13.1%同比上升至13.8%。这也是增加盈利非常重要的原因。
很多人好奇美团凭什么能够胜出，或许我们可以找到一些答案。
王兴在提及互联网下半场要“苦练基本功”。他认为，从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。“我们要苦练基本功，把基本功练扎实，就能赢99%的事情。”
多年前他还曾列过这样一组数据：如果我们的工作，每个月改善10%，那么一年下来我们能改善多少呢？也就是1.1的12次方，大约是3.1。这意味着1年内我们改进了3倍；如果每月改进20%的话，也就是1.2的12次方，一年大约是9倍；那么我们要是每天改进1%，一年之后就是365个1.01相乘，一年下来是38倍。
“1%看起来好像很小，但是只要能持续，其威力会非常可观。”王兴认为，像腾讯、阿里巴巴、百度这些互联网巨头，都是从创业型公司成长起来的，它们从成立的第一天开始,就有一个特定的方向，然后十年如一日地持续改善，每天都在巩固领先的优势，积累下来，就非常可怕。
美团高管对投资的比喻也给潘璠留下了深刻印象，投资要像天体物理学家，对客观规律有深刻的洞察力，行业研究的基础工作做扎实，基于准确判断再决策。
“这很符合清华精神，大家都有很高的学习精神，去挑战，去彼此沟通，这个事情还是整体比较扁平，你可以在其中找到非常快速的学习通道。”潘璠说。
从清华毕业到入职美团，赵若禹说他最大的收获是学习如何做事。“管理层有足够的耐心让业务肆意奔跑，但你需要知道你的终点在哪，短期数据可能会落后，但只要在认知上持续领先于对手，就能保证每次出手都比对手的正确率更高，大公司间的竞争，少犯错误就等于节省大量的资源，选择大于努力，长期一定会赢。”
厚德载物与低调务实
尽管今天的美团已经成长为巨头，但这家公司仍旧坚持自己最初的企业文化：
比如无论级别多高的员工均无独立办公室，与普通员工坐在一起；员工不喊“总”，比如在美团员工的口中，王兴是兴哥，王慧文是老王；直到现在，美团高层出差也只选择经济舱；为了不影响日常工作，高层管理者的会议均安排在周末进行。
与其他热衷于社交的企业家不同，王兴、王慧文、穆荣均等高管有着强烈的理工科专业烙印，低调务实、长期有耐心也成为成就美团的重要因子。
袁缘还记得，2018年9月20日美团成功在港交所成功上市那天，与外界媒体争相报道相比，公司里非常安静，只有办公区域里增加了“长期有耐心”的海报，邮箱里多了一封来自王兴关于上市的全员邮件：更大责任，更多耐心。
清华校训中的“厚德载物”在美团内部演变为务实作风。
唐庆涛对《深网》举了一个例子，2018年美团在广告平台的整合上花了大量精力去做双边的整合和体验优化。一个月前，唐庆涛所在的到店广告部门对算法进行了一次优化尝试，其中一个场景下的收入得到超过10%的提升。但同时他们也发现，在这次优化中，曝光的多为那些可以为平台带来较高收入的商家，而实际上用户却没那么感兴趣，最后导致用户体验和商家ROI（投资回报率）都在下滑。
“虽然这次迭代可以为平台带来更多收入，但从长期来看会严重影响用户和商家的体验，最终团队还是决定放弃了这次算法迭代。”唐庆涛对《深网》表示。
如今，清华精神交接棒已从王兴等开拓者手中传至更年轻员工们，去实践“帮大家吃得更好，生活更好”这一更远大的使命。
（来源：腾讯《深网》 相欣）