每日优鲜创始人徐正：这个世界不会奖励面面俱到的人

每日优鲜创始人兼CEO徐正过去的人生一直在快车道上。因数学竞赛成绩优秀，徐正15岁就保送上了中科大数学系，28岁成为了联想事业部总经理。2014年创业做每日优鲜前，他在联想卖了10年电脑，在佳沃种了3年水果。

创业前的经历，让徐正学到了，这个世界只会奖励把一些事做到极致，而不是面面俱到的人。要选就选指数性、而不是线性增长的事做。

做每日优鲜——某种程度上是这个逻辑的再一次体现。

模式上，押注前置仓，投入重，但模式标新立异；战术上，高举高打，跑得那么快、那么激进——融资8轮近10亿美元，对外公布的运营数据是1%损耗，2.5天库存周转、用户复购80%，2019年6月宣布未来要做到规模上千亿人民币；心理上，行业多家生鲜企业出现问题，徐正对内对外说的还是：“我们没有什么资金上的困难。”

徐正告诉《晚点LatePost》，自己和公司都在等一些结构性的变量，从市场、模式和管理层面产生质变，让前置仓模式的帐算到极致。“零售强调十年定力，你要让所有人支持你十年，这才有意思。”

模式账：理想与现实

徐正上一次遇到这么激烈的竞争，还是20多年前参加数学竞赛——他5岁上小学，10岁毕业时数学竞赛拿了一等奖，15岁进中科大学数学。

徐正说，为什么数学能拿奖，因为他看数学的时间最多，他不看语文英语。“不用想我的策略就已经赢了。”他说。

创业与竞赛相似，比的是总分——基础题不犯错，用难题来拉分。做生鲜创业，强调的是基础的供应链能力，但难在前置仓的分布式运营和管理，每个城市都是新战场，同时依赖老客复购，意味着后端服务也不能差。

竞争对手有不同的解法。阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅在接受《晚点LatePost》采访时说，2016年做盒马前，他曾和团队讨论过到底用店仓还是前置仓模式，得出的结论是：前置仓算不过来账。所以盒马一开始走了线下开店这套路。

徐正回忆说，每日优鲜最初也考虑过线下开店或者是店仓模式，但很快意识到，传统门店和店仓模式并不能算是能给零售行业效率带来革命性变革的“新物种”。而店仓模式线上线下需要两种运营体系、两套人马，也就意味着会有双重成本，是另一种程度上的“算不过来账”。

从2018年开始，叮咚买菜、美团买菜、盒马鲜生等陆续也开始采用前置仓模式，但前者密度低、覆盖半径小，后者是作为供应链补充战略。还没有一家公司如每日优鲜，融资8轮近10亿美元，跑了4年的前置仓，建仓1500个，商品覆盖3000SKU。

徐正前段时间在某微信群中公开过一次UE模型，成熟区域平均每一单85元客单价，22%的扣损实收毛利率，赚18元，扣除15元以内履约成本(包含仓储、物流、前置仓内的水电、包材、人工及最后一公里配送等)，平均每单赚3块多，扣除3元的市场费用，还有一点点的经营利润。

在徐正的模式账里，随着用户规模和仓储规模变大，毛利率有从22%涨到25%的空间：单均履约成本能降到12元以内，关键的是如果增加品牌商品，客单价可能从85涨到100，“这个生意最后一公里是破局点，决胜、终局是在第一公里。”徐正说。

在一些投资人眼里，他们并不认同这本账可以跑出规模盈利。创业是长跑，他们质疑的是，路的方向可能一开始就是错的。

每日优鲜合伙人兼CFO王珺告诉记者，前置仓模式的需求、复制性、规模已经被验证，没有被完全验证的，是在不同城市正式实现盈利。

王珺还提到看好每日优鲜的投资人往往有几个特点，第一，坚信生鲜线上化的大趋势，第二，熟悉零售，认可前置仓的模式，第三，在前置仓的模式中，同时关注用户体验和盈利性，动态理解这些变化。

“每日优鲜的商业逻辑有时候是反直觉的，如果一个人依赖经验做判断，就会比较难理解我们，或者说他没有10倍思维：将每个要素拆解出来，重构成本，里面可能会有10倍的机会。”王珺表示。

每日优鲜在等一个时间点——零售是个慢变量作大因子的行业，这个慢因子就是用户行为，相应规模带来的算数模型也会有质的改变。“当地壳发生运动时，地表的运动都不重要。”徐正说。

战略账：十年牌局

徐正喜欢玩德扑，自称水平还不错。他说：“德扑初级选手才看输赢，高手都看筹码。”

徐正认为，千亿营收规模就是生鲜消费这场仗的筹码，输小筹码没关系，但谁先赢到手一千亿、三千亿规模，就有了大筹码，就可以定市场份额。徐正更倾向于算规模，而不是短时间内阶段性的亏损得失。

“似乎江西、湖南出来的创业者赌性都强，敢舍九取一。”徐正自己总结。

上海人侯毅评价自己“商业sense很好，充满想象力”。但他与徐正的赌性略有不同。徐正赌变，盒马赌的是不变——是创造新的消费习惯，还是线下消费习惯的线上迁移?

快车道上的人生，让徐正总是比旁人下棋先着一步。他5岁上小学，是因为他调皮捣蛋，幼儿园都不收他，但他又很聪明，4岁多就搬凳子去一年级的班上旁听，还通过了考试。他知道自己数学好，所以赌上一把其他科目不重要，只专心搞竞赛。相比同龄人，他有更多的奖状、称赞和回报。

但他最后放弃了数学这条路。大学毕业时，收到老师的研究生邀请，“但这不是我想要的，学数学更多是获得了人生，我喜欢数学，但数学不太能影响他人。”徐正说。

徐正的战略账，算得是他看到的趋势。每日优鲜商业模式建立在三个前提上，对应用户侧、供给侧，和公司能力。

一，大部分女性买菜是不快乐的。2015年-2025年买菜的人群变了，80、90后成了主力军，他们购买消费生鲜商品的渠道变得更线上化，内容也变得更精选化。

二，前置仓模式在一到三线城市成立。在这一市场，它带来的购物体验和成本效率都优于传统零售，农民生产出好的产品后，也能更有效传递给消费者，前置仓因此能够更好地解决生鲜产品流通的效率问题。

三，现有大公司难以再造一个适应长价值链、分布式的组织能力。生鲜电商是一个运营难度很大、产业链条很长的生意，既要懂上游的商品选品，又要懂物流、仓储，还要懂用户的电商运营，而行业中的团队各有短板。

正是因为这是一个趋势，没有人可以先验证这个结论，也就没有人可以完全反驳他。徐正的战略账，是基于一套强硬的逻辑体系。

在环境好的时候，它可以诞生一套高举高打的战略突进，可以允许适当的战略试错。

徐正的战略心态与他的经历有关。他运气好，不曾吃过大亏、也不曾错过什么——出身优渥、家中唯一的儿子，没参加过中考、高考，也没有被逼迫做出选择。

小时候，徐正住在南昌市中心大街上最高的房子里。爷爷是铁匠，父亲那一辈赶上了改革开放，包下一个金属制品加工厂，加工各种油罐，但那个活儿很苦。后来父亲发现市场有大量的钢材需求，干脆不干加工改卖原料了。

徐正说，母亲怀他时，家里生意变得很好，做钢材生意的父亲在市中心买了块地，为了迎接他的出生，原来的房子拆了，在平房堆里盖起三层独栋。这在80年代城里也是稀事。家里还装了电话和电视，一个街区的人都爱来他家打牌、乘凉。

自信和高自尊是成长环境赐予他的礼物。在旁人眼里，他的人生很顺。只要他看到的、思考清楚的，他会比旁人更加笃定。

唯一的例外是2001年，911事件改变了他的学术路——他毕业后申请赴美读书，刚好赶上911，双学位信息安全出身的他，签证一直无法通过，被迫放弃这条路，也因此意外改变了命运——他加入了联想，此时正是联想收购IBM辉煌时期。

徐正想法多、敢说。2017年每日优鲜把无人货架业务分拆出去，单独融资，2018年年底，跟随每日优鲜大区域化战略的调整，这块业务又并回母公司，并入各个大区运营。

徐正会说，他的安全感不是来自于规模，而是来自于应对变化。

相比盈亏平衡，徐正更在意用正向经营现金流支持长远战略计划。零售利润低，但现金流丰富。徐正说，有了这些，他可以铺下更大胆的战略布局：用现金流铺下一步棋，像巴菲特“保险+价值投资”、李嘉诚“零售+地产”。

他表示，每日优鲜目前在成熟区域已经有10%的经营性正现金流。他会依据微笑曲线，来布局自己的战略体系：农产品品牌孵化，吃现金、但利润高，这是微笑曲线的前端，后端则是每日优鲜的渠道。

自营的农产品品牌，加上自有的渠道，最终组成他的战略构想，类Netflix“内容+渠道”方式形成闭环。

徐正擅于识势，借势，并高速冲浪，但这笔战略帐中的大浪暂未到来。能看见频繁小浪，能短平快出成绩，让市场保持兴奋，也足以消磨一些人的耐心和激情。这个时候，他更需要同行人的助力。

管理账：做大哥好多年

徐正是一个天生的“老大”角色。

小时候，这个有着更多零花钱、成绩更好、更聪明的男孩，天生享有比其他人更多的自由和尊重，小孩堆里，往往是他来安排人马，去翻墙、上树、打架。

96年上大学，徐正发现很多宿舍没有电话，一层楼千百来人就靠传达室的一部电话。人们对通讯的欲望是很强烈的。他看到机会，开始卖通讯设备，还开了公司。

由于旷课，学校差点开除他，母亲跑来学校，找儿子找了很久，天天在宿舍里等，终于等到徐正，才知道儿子正做着规模比肩父亲的生意：一个十几岁的CEO，高峰时期带了两百号人，员工年长他几倍。2年后卖掉公司时，年流水能到几千万。

徐正后来去联想，是因为他想不明白：“我在大学的时候办过公司，我爸也办过公司，为什么就不能做大做强，”所以他要去联想学习管理。

25岁，一般大学生刚工作两三年，他已经当上联想现代渠道负责人，运营全国范围的现代渠道体系。

一次会上，许多大区总围住他，认为徐正负责的国美苏宁渠道抢了专卖店的生意，强烈要求他降权。面对一圈资历深、年纪长的下属，徐正拍着桌子站了起来，说：“你们做了二十年渠道，就被我做了一年的国美打掉了。你们不行，那你们的区我就全面兼管了。”

28岁那年，他当上了事业部总经理，同级的都是40岁的前辈。

徐正创立每日优鲜时，已经做了十多年的管理者，巡过门店、种过地。而这是他第一次管理自己的公司，且是互联网公司，倡导扁平、排斥说一不二的文化。徐正把这笔管理帐算得更大了。

徐正根据链条长短和利润高地，将公司与治理划为四个象限，阿里、每日优鲜这样的电商公司，链条长、利润低，因此需要更加团结的士气、对执行有更加严格的要求。

一个典型的例子是，每周六，徐正都会和合伙人开一个务虚会，聊战略思考。有一次被讨论的主题是，徐正上班没带门卡，但保安认识他给他开了门，这是对还是错。

他认为值得讨论的价值是，保安识人脸也是流程之一，但这不是基于数据和算法做事情，也不是建立以原则为中心做决策，长期看来是违规的，这也是数字化管理的核心。

每日优鲜内部有一句口号，打仗就是最好的团建。如果一个目标没有完成，他会拉着负责人复盘，像解一道数学命题一样——差距是什么，来自于哪里，大因子是什么，该怎么修正。

通过读人心达到双赢，是徐正从小的习惯。他是家中唯一的儿子，得到了父母格外的宠爱。他可以不做任何家务，享受着三个姐姐对他的照顾。他吃饭时甚至不用自己动手盛饭，但回报姐姐以称赞：“姐姐盛的饭真好吃。”

现在也是，相比琐碎的事务，他更喜欢战略思考、研究命题，于是他把更多的事交给合伙人来完成。

目前每日优鲜几个合伙人中，除了曾是阿里头300号员工的联合创始人曾斌，没有人有成熟的创业背景——做为一位年轻的CEO，徐正有他擅长之处——既妥善放权、提拔年轻人，又通过管理，在战略和执行结果上树立了绝对的威严。

王珺说，徐正的特点是非常自信，你很难轻易去说服他什么，但他也不是一个封闭固执的人，信“逻辑、数据、直觉”三环验证，因此需要你有足够的水平说到点上。

徐正父亲家中七个兄妹，两个哥哥过世后，排行老三的父亲想让一大家子过好。他基本不发火，徐正想玩、想学习，只要讲清楚了，父亲都不会干涉。但有一次他撒谎被发现，父亲抓起一根跳绳就开始抽，那时徐正感觉父亲就像是魔鬼，从没见过他生气成那样。他因此将父亲称作“底线管理者”。

徐正说，我父母告诉我，财富就跟水一样，人的品格是那个桶子，如果你的品格桶子不好，水多了是祸。所以要提高的，是桶，不是水。

徐正希望公司人人可以向着自我驱动、自我修正的高段位人生看齐。

平日里，徐正会给高层们布置作业，2017年，现任每日优鲜合伙人兼华北大区总经理李漾还在管商城水果时，徐正让他看《领导力》，当他要去做便利购CEO独立带业务时，徐正给了他一本《中国历代政治得失》，并送了他四个青蛙摆件，它们身上写着“非礼勿视、非礼勿听、非礼勿言、非礼勿动”。

2018年下半年，被任命为华南大区总经理的90后王成非常焦虑，夜夜失眠，因为他不知道该怎么完成增长目标。而这次，徐正没有着急复盘，而是告诉他，不要和数字死磕，要松而不弛、紧而不崩，“如果你觉得都是天大的事，谁还敢扛”？王成可能都忘了最后如何完成了计划，但这句话他依然印象深刻。

徐正接受《晚点LatePost》采访时说，父亲和爷爷那辈不一样，爷爷工作是为了家人能活下去，父亲经商是为了让家人可以活得更好一点，父亲和他也不一样，父亲没那么强的企业家追求，而他认为企业家追求就是把这家公司对社会的帮助和贡献做到极致。

成功既可以来自朴素的愿望，也可以来自高远的理想。但所有的前提，是要保证这个家、这个企业能长久地经营下去。

徐正现在每天七点起床，这是他20多岁时留下的习惯。彼时他在联想负责零售渠道，每天要比店长先到，巡店至少十家。晚上他一般1点睡下，是每日优鲜合伙人里睡得最早的一位——他认为用人的核心就是传递使命，希望他们能为了这个使命日思夜想。

“你希望你的员工睡不着觉吗？”“至少我对高管们有这个要求。”徐正说。

（来源：晚点LatePost 房宫一柳）