专访京东7FRESH掌门人王敬：做一个长期主义者 与MUJI开店
图/联商图库
对生鲜从业者们来说，2019年是动荡的一年。从年初伊始，一改过去两年舍命狂奔的姿态，反思与调整的成为了行业主论调。
7FRESH也在今年迎来了新的“掌舵人”王敬。在执掌7FRESH之前，王敬曾任物美集团高级副总裁、罗兰贝格合伙人、华润万家首席运营官等企业高管，深耕零售行业二十余年。执掌7FRESH之后，这位行业老兵将如何操盘7FRESH，成为行业关注的焦点。
5月底，他作为京东7FRESH业务负责人首次对外亮相，并宣布7FRESH的超市业态全面升级为Meal Solution Supermarket（餐食解决方案超市，简称“MSSM”）。同时，京东七鲜美食生鲜超市北京首创奥特莱斯店正式亮相，成为7FRESH超市业态升级的“样板间”。但在首次亮相之后，王敬就鲜少出现在公众视野范围。
9月末，《联商网》在上海见到了这位行业老兵。并跟他聊了聊，为什么将MSSM作为超市业态升级的方向？未来7FRESH的多业态“组合拳”将挥向何处……
通过一个多小时的访谈，《联商网》在王敬身上看到了传统零售人的坚定与稳重。在他看来，零售的本质从未变过，零售基本原则在经历几十年的淬炼后，仍禁得起市场的考验。对于7FRESH来说，王敬相信只有长期主义者才能在市场上获胜。
以下是访谈全文（联商网有删减）：
关于行业反思
《联商网》：今年大家都在谈改变和反思，包括7FRESH、盒马都放缓了开店速度，你觉得是遇到了什么问题？
王敬：我觉得通常零售企业犯的问题和错误都差不多，从规律性的认知来讲，就是可能对这个行业认知还不够。
对于7FRESH，我们算是幸运的，7FRESH虽然进入行业不早，但相比之下，我们可以少犯点错误。
事实上，零售在不断进步过程中，每个人都会多多少少犯一些错误。所谓优化不是说我反思一下，然后优化一下就万事大吉了，我认为零售企业时刻都应该处在反思的过程中，不断优化进步。零售这个行业就是靠细节堆积出来的，需要我们每一步每一步都力求做到最好。
《联商网》：刚刚说的一些错误，其实是行业常规性的错误，为什么一代一代的人在做这件事时，还是会有人犯常规性的错误？
王敬：我也不清楚别人为什么会犯常规性错误，我觉得一般都是新入行的人会犯，老手们通常是不会在相同的错误上重蹈覆辙。
《联商网》：但我们也看到，一些行业老手操盘的新的创业公司也会犯一些常规性错伏？
王敬：具体原因我不清楚。我认识的一位零售商曾说过，像他的企业，没有一轮又一轮的融资，都是自己一步步做出来的，他们如果犯了常规性错误，企业就死了，能活到今天就是在错误还没放大的时候优化掉了。
从7FRESH来讲，我是一个相信长期主义者，所以希望未来能够控制好节奏。在发展过程中肯定也会犯错，但不会让着错放大到致命的程度。
关于创新
《联商网》：现在出现的新业态中，你有看到有他们所创造的颠覆性的东西吗？
王敬：颠覆性创新，我的理解就是两个大的角度去变化，一个是成本结构的变化。比如说行业的成本平均是15%，我做到5%，那当然就是颠覆性的了；或者说，行业中做这个生意的收入是a，你做了a+b+c+d，那也是颠覆性的。现在如果从这两个角度上看，没有看到新的、所谓的颠覆性创新。
另外，零售业的进步大部分都不是通过颠覆性创新来完成，而是通过优化型创新实现进步。
《联商网》：说到优化，七鲜超市房山首创奥特莱斯店就在原来的基础上做了一些优化。你提出七鲜超市从生鲜超市向餐食解决方案超市（MSSM）转变，是基于什么做出这样的改变决策？
王敬：第一，从超市这个业态变化来讲，从最早的标准商品到生鲜超市，再到餐食解决方案超市，在全球都存在着这样的进化趋势。如今MSSM在纽约已经有协会，这一类型企业在近几年的也有着不错的增长速度。所以这个超市演变的大方向我还是比较认同的；
第二，从中国消费者的变化来讲，中国消费者收入提高以后，尤其是在60后、70后消费群体的崛起和老龄化的背景下，我们发现未来这一人群应该不太愿意在家用原材料来做饭，他们可能更愿意用半成品或者其他的东西，更有效、更快地完成做饭这件事。从这个逻辑上来讲，我觉得这一大方向指向的就是MSSM。
Meal Solutions本质是内食、中食、外食三者结合比例关系的结构变化。七鲜超市房山首创奥莱店是1.5版本，它主要是在外食上强调了25%的占比，但在中食部分我们的改变并不大。未来新建的2.0版本，我们希望中食部分可以占到20%。
《联商网》：在你看来，内食、中食、外食的理想比例是怎样的？
王敬：这个具体得从实践中来。如果从大的方向来讲，外食加上中食的面积比例能在40-50%左右。不过这个比例过于理想了，一开始的话，应该是在30%-35%左右，内食大概有45%，剩下就是标准商品、包装食品。
《联商网》：关于餐饮，除了比例提高，还有一个变化就是从全自营变成引入联营模式。过去，餐饮自营曾被认作是7FRESH作为与竞品之间的差异之一。如今抛弃全自营，引入联营的原因是什么？
王敬：自营餐饮依然是我们重中之重的项目，只是自营餐饮的结构发生了变化。原来的自营餐饮大家都会去做海鲜、牛排等高端食材的餐饮，而这在未来的新店中会发生变化。
首先，7FRESH自营餐饮部分海鲜加工还会保留，不过可能会把海鲜加工以及海鲜餐厅整体的概念重新定位。明年4、5月份左右，这个全新的海鲜餐厅部分就会出现；
其次，我们还会有轻食项目，粗粮饭、沙拉等可能成为主打；
此外，日常型解决方案也是一大方向，有点类似于宜家的餐厅结构。
做联营餐饮是因为中国消费者的味型多元化非常明显，仅仅只有自营餐饮是很难覆盖消费者的味型需求。所以我们希望通过引入联营餐饮再结合自营餐饮，能够基本满足消费者的味型要求。
《联商网》：目前，七鲜超市房山首创奥特莱斯店效果如何？
王敬：首创这家店不管是从盈利、坪效还是用户增长方面来说，目前反馈的数据都很不错。
关于多业态发展
《联商网》：今年包括盒马、永辉都开始实行多业态组合拳，你对多业态模式怎么看？
王敬：多业态这件事，早在18年前我还在罗兰贝格做战略咨询的时候，就已经在写“多业态、跨区域发展”了，其实多业态这事儿在零售行业其实并不新鲜了，比如华润，最多的时候有17个业态。
可能是以前零售业比较低调，现在关注度变高了给人一种“零售好性感”的错觉。事实上，我感觉如今在说、在做的很多事，其实在零售业中早已存在多年。多业态、跨区域、区域为王等等，在零售业都能找出做的很好的案例。
《联商网》：那么7FRESH的多业态方向是？
王敬：这些业态结构的调整是基于消费者和位置两个重要特点。目前我们的多业态规划主要有四个：
第一，在社区型商业结构里布局的店七鲜生活，预计今年12月份开业。七鲜生活中会有简单的早餐部分，主要还是以中食、内食为主；
第二，在写字楼中，会推出七范儿，七范儿则是以外食为主。在两年前，大家做超市针对的大多还是以家庭为主，但随着内食、中食、外食结构的变化，就出现了很多有意思的新超市，并不完全针对家庭而是针对个人消费者，七范儿所做的正是这个领域；
第三，将会联合MUJI做一个新店，目前双方的团队已经组建完成，联合团队未来会驻扎在北京。这个联合店针对的人群会和MUJI一贯的消费群体有较高重合度，强调简约环保，首店大概率会选择城市调性、风格本身比较适合的上海；
第四，还处于研发中的新业态——市集，这个业态最早也要明年才能和大家见面。
《联商网》：各业态面积规划分别是？
王敬：七鲜生活的面积大概在400-600平方米，是各业态中面积最小的；七范儿的面积在500-1000平方米左右；七鲜超市会保持目前的面积基准，面积在3000-4000平方米左右；和muji的合作店面积会是最大的，可能会有7000-8000平方米。
关于扩张
《联商网》：对于门店的扩张，你是什么态度？
王敬：我比较强调理论和实践相结合。
业态创新、发展要严格遵循一套方法论，基于方法论做出来的东西虽然不能保证百分百成功，但至少在产品迭代和后续优化方面要更好一些。
关于具体开店计划方面，我是一个信奉长期主义的人，所以并没有玩命开店扩张的想法。事实上，开店数量是不断累积的过程，它的累积速度是很快的，所以没有必要在前几年玩命狂奔。
《联商网》：未来七鲜将重点布局哪些区域？
王敬：重点的布局位置有京津冀、华南、华东以及西南地区。今年我们在京津冀已经有10家店，明年会重点加快在华南和华东地区的发展布局。
《联商网》：7FRESH曾提到要打造多业态、全渠道发展的中台能力，支持前台业务发展，并通过全面开放能力与线下零售企业深度合作，可以谈谈7FRESH在协作方面的计划吗？
王敬：我们定下了3+3战略，而协作是战略中的一大重点。就像我刚才提到的一个观点，中国市场重要的要看市场结构，目前店在整个市场渠道中的比例达到9成以前，通过开店获得增长未必会是当下最好的方式，所以我还是想通过存量改造来开放七鲜的供应链能力。对于存量市场，在提高效率、降低成本、业态创新等等方面，我们都可以提供服务，而这就是协作战略的根基。
具体名字不太方便透露，我能说的是今年内会有企业能与我们达成非常紧密的合作。
《联商网》：下沉也是京东今年的重要集团战略，7FRESH对下沉有想法吗？
王敬：我们对低线市场的重视度很高。对我们来说，进入低线市场最好的方式就是协作战略。对于低线城市，我们希望去为这片存量市场提供服务，为他们创造价值，这其中当然也包括了为合作伙伴的零售商创造价值。
大品牌的推销能力强，可以穿透三至五线城市。而在一二线城市层出不穷的创新品牌因为推销能够不够强，难以扎根低线城市。如果我们跟三至五线城市本地企业合作，开放我们能力再结合它们的本地化优势，就可以帮助原本只能再一二线城市卖的创新品牌进入低线市场。
关于零售本质
《联商网》：前置仓今年大火，你怎么看，7FRESH会进入这个领域么？
王敬：我们目前没有做前置仓的打算。
前置仓的优势在于它的运营成本低，然而它的获客成本又比较高，所以最后看的还是成本效率。
刚刚我也说了，零售行业大部分创新都不是颠覆性的，并不是我用这种业务模式将另一种业务模式替代掉，所以要看的是哪个渠道的销售占比高。
从目前中国生鲜市场来看，“店”这个渠道占比依然是最高的，能有9成左右。如果有一天仓在渠道中的销售占比能达到3成，那我觉得这种形式就算是成功了。但如今前置仓“打”地火热，实际上对店的市场份额影响并不明显。所以我本人目前对前置仓持观望态度。
《联商网》：对于社区商业，你怎么看？
王敬：在我看来，社区商业还是有很大的操盘空间。在中国，社区商业的难点还是在于解决成本结构和毛利率之间的平衡。比如目前社区商业毛利率普遍只有20%，怎么和现有的成本结构相匹配很关键，但这个目前来看还是挺难解决的。
《联商网》：最后，你觉得在零售行业做好的关键是什么？
王敬：我18年前代表罗兰贝格演讲时提到7个看法，到如今，我的观点依旧没有变。这是因为零售的本质从那个时代直至今天始终没有变。所以我相信只有遵循零售本质去做好这些事情才能获得成功。
附：王敬18年前关于零售行业的7个观点
1、以目标顾客为导向的业态优化和创新是零售商增长的源泉；
2、以专业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异化的有效手段；
3、保持简单和标准对零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力；
4、成本效率的高低是零售商长期内制胜的关键因素；
5、追求并实现供应链的突破才能成为零售业中的最后赢家；
6、善于运用零售业的核心技术（包括管理技术、硬件技术等）是零售商成功的必要条件；
7、成功地实现零售上价值实现的转移是成为领先零售商的必经之路。
（来源：联商网 王迪慧 木鱼）
